* 截自茅庐精编《全面解读阿里巴巴绩效管理体系》
除了考虑到不同战略、不同业态，绩效管理工具选择的背后，核心还是企业价值观的选择。
比如阿里的价值观考核占到了50%的比重，就是因为在马云心目中，文化就是第一位的，他相信一个价值观好的人，业绩一定是好的。
阿里曾有一年招募了一个HRVP专门做BSC。他是中国平衡积分卡的专家，想在整个集团内部去推行平衡计分卡。但是三个月不到项目就宣告失败了。原因在于平衡积分特别适合比较单一的大型的不太变化的业务，但阿里的是天天变，体系没建完就变了，来不及应用。
华为也很重视文化，但它所有的考核都是沿着大项目的业务考核，说明任正非背后逻辑还是业务第一。华为价值观也会落地，但并不计入考核分数，他用一个管理委员会的方式去解决这个问题。
而腾讯以产品线为考核的，说明马化腾背后的核心就是产品第一。
所以不同的价值观选择的背后有两条核心，一是我们不同的业务要用不同的考核方式第二是由我们的价值观决定的。
但是，不管你采取了哪一类绩效管理工具，你都能从其他工具中取长补短，比如阿里巴巴虽然采取的是KPI，但目标设定同样会追求挑战性，并保证战略目标的全员公开。
绩效目标要和员工达成共识
在文章的第一点提到，绩效管理氛围四个步骤：绩效计划、绩效辅导、评估沟通、奖惩改进。
* 截自茅庐精编《全面解读阿里巴巴绩效管理体系》
第一步，就是要制定绩效计划，包括制定公司、部门、个人目标，并建立共识。
在制定目标的过程中，要做到两个维度：一是上级为下属制定目标，二是要让员工为自己制定目标。
而一个好的绩效目标，应该包括以下几点：
绩效目标制定小TIPS
■方向性强，突出本周期重点。
■全面，反映员工的主要工作领域。
■符合<SMARTs原则> ：具体的、可衡量的、可达到的、相关联的，有时效的，分步骤的。
■标准清晰：包括几个等级的评价标准（优秀、合格、不合格）
■权重设置合理：能代表下属在不同目标的工作投入度（业绩：运营：团队）
■书面描述清晰：标题的方向性明确；阐释中对实现方向有详细的工作计划或描述，对衡量有明确的说明。
同时，因为组织的引擎是双向的，如果你只是把一个目标丢给员工，而不是他自己自发想要达成的时候，最后绩效会很难落地。
所以，绩效目标要自上而下制定，自下而上融合，最后达成一个共识。
这就是为什么说绩效管理是每个员工底层的引擎，因为你不点燃这一层，不跟员工的个人利益息息相关，你的组织引擎是点不起来的。
目标设定面谈的基本流程，总结为“邀请回顾—询问目标—邀请阐述—讨论共识—设定里程碑—邀请复述”。具体如下：
目标设定面谈小TIPS
- 邀请员工回顾上周期工作进度；
- 询问下属是否了解主管/部门/团队本周期整体目标 ；
- 邀请下属对其已经初步设定的自己目标进行阐述
- 就有不同之处进行讨论，达成共识 ；
- 根据目标、重要度、沟通情形，选择1-2两项设定跟进辅导里程碑 ；
- 请下属就关键点进行回顾、复述。
帮助员工完成关键指标
在帮助员工提升绩效这件事上，员工的直接上级具有第一位的责任。绩效管理就是，让员工的产出与成长因你而不同。
管理者不应该等到绩效考核的时候，才关心员工的绩效。而是应该把绩效辅导融入到日常工作中，随时了解下属的工作情况和进展，发现问题后随时帮助员工提出对策。
反过来讲，当员工愿意被你辅导的时候，你的辅导才会真正发挥效用。因此，我们需要识别员工所处的发展阶段，寻找辅导的机会，确认被辅导者的意愿，识别被辅导者的情景。这也是我们常说的情景辅导的“有效性”。
通过绩效的辅导，管理者可以侧面客观公正地评价下属的绩效，提高考核工作的有效性和下属的认可度。而员工也能及时得到自己的绩效的反馈、及时得到相应的资源和帮助。
同时在绩效辅导的时候，很多管理者都可能会出现以下几个问题，需要关注：
绩效辅导时应避免：
- 避免在辅导中，不给员工讲话的机会。
- 避免对对方的情绪表达予以不恰当的评论。
- 避免在与员工辅导后没有后续措施。
在这个过程中，HR的责任就是为管理者提供培训，帮助他们掌握必要的辅导技术，成为教练。
什么是教练？就是帮助员工更清晰认识自己，激发出他的潜能和上进心，从而帮助员工自发地提升工作绩效。
现在很多敏捷组织出现的绩效管理新趋势之一，就是强调绩效管理不应该是一年一次或几次的一个活动（activity），而应该是贯穿一年始终的、实时的管理流程（process）。
“活动”和“流程”的区别就在于，活动是临时性发生的，而流程是随时随地的一种要求。
