绩效面谈要达成一致
绩效管理的第三步，就是评估沟通，包括结果评价、强制排序、绩效沟通。
绩效沟通考验员工还是管理者？
当然是管理者。
如果管理者平时不太关注员工，根本不知道他的任何行为，那你们面谈的时候，大概率会产生意见不一致的情况。这时候你根本解决不了，员工会“掀桌子”，不理会你。假设员工一直不确认，考核流程就没有办法走下去，最后整个部门没有分数。
这就是在倒逼管理者把绩效管理做在前面，而不是只在考核的时候。
同时对于管理者而言，平时就要做好员工行为的记录，无论是好的方面还是需要提升的方面。在现场进行面谈的时候，阐明你对这些行为的评价和期望，以及对饮的行为改进计划。
一般绩效面谈内容，需要涵盖两方面的内容：一是业绩完成情况，二是个人成长情况。
年度绩效面谈需涵盖的内容
■业绩完成情况：
- 从上个年度的面谈行动计划开始
- 对本年度的工作进行自我总结
- 管理者对员工的行为点评
- 协同岗位/团队的反馈
- 就行为的评价达成共识
■个人成长情况：
- 基于以上，探讨下期的员工职业发展方向
- 明确新目标的行动计划
同时在绩效面谈的过程中，HR也要跟管理者配合好。虽然绩效面谈是管理者自己管理的场景，但前期HR要协助管理者对员工进行评估，过程中要观察主管与员工的互动并做好相关的记录。
在阿里，大部分的绩效面谈都是员工的上级，上级的上级，和HR人员与员工一起进行绩效面谈，我们称为 One Over One Plus HR。只有四方全部同意打分后，打分才会录入人力资源系统。
把绩效考核的结果
及时运用到各项流程中
绩效考核的结果，应该及时运用到各项流程中，包括薪酬和福利、培养和发展、晋升提拔、人才盘点等。
只有这样，组织才能帮助员工集中精力、主动完成公司所要求的各项绩效任务。
其中有三个主要运用：
01
工资调薪和奖金分配
在组织整体调薪和奖金预算固定的前提下，有人拿得多，势必有人拿得少。
正常来讲，每年年终，绩效最好的员工可以拿到最大幅度的调薪和奖金。
管理者通过这种差异化的分配方式，完成对绩效结果奖优罚劣的目的。正所谓，对得起好的人，对不起不好的人。
02
晋升提拔
如果绩效平平的员工在组织内依然能够得到提拔，这传达给其他员工的信号就是“绩效在走过场”。
在干部提拔上，海尔就明确提出“赛马不相马”的原则，避免在“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性，不因为某个员工有所谓的“管理潜质”就去刻意培养和提拔。
03
个人绩效激励
针对个人的绩效激励，企业通常会根据完成情况分成不同档，设置不同的奖励系数。
比如阿里巴巴就采取了271的分布，20%优秀，70%良好，10%差，从而调动大家的积极性。
对于处于20%档位的员工，可以树立榜样，给予一些额外的机会（培训、旅游、读书等等），而且是公开化；对于处于70%档位的员工，重点帮助这些同学成长；而对于处于10%档位的员工，明确改进计划和淘汰机制。由此才能使“水”活起来，而不是把结果变成不痛不痒的成绩单
在绩效考核的运用中，非常关键的一点是，就是“丑话当先”，把丑话说在前面。事前沟通叫激励，事后沟通叫回报，对员工的感受是非常不一样的。
最后
绩效管理不能只做一次，而是每个季度循环往复做，才有可能变成一个螺旋上升、持续发展的制度。
到了年底，你还要复盘整个公司的全年度绩效考核，从各个事业部开始，再回到整个公司年初的目标，进行对照，这才是一个完整的循环。
今天跟你分享了关于绩效管理的6条建议，希望在年底做绩效管理的时候，能够给你提供帮助。
最后，让我们一起复习下这6句话吧：
- 绩效管理不等同于绩效考核。
- 不同战略、业态和价值观，采用不同的绩效管理工具。
- 绩效目标要和员工达成共识。
- 培训和辅导员工，帮助他拿到并完成关键指标。
- 绩效面谈要达成一致。
- 把绩效考核的结果，及时运用到各项流程中。
针对绩效管理的方法
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