要抓住一个企业的核心能力，最简单的方式就是看它的CEO董事长天天在研究什么。进入产业链集团期后，张勇已经不再研究人力资源体系了，天天研究机制，所以海底捞现在的核心能力变成了好机制。
▍创新红利：面向中小连锁服务业2B业务
海底捞在2015年成立了微海咨询，进行对外培训。只要你是做2C服务的，连锁经营的，都是它的客户。现在它有100多家客户，100多个竞品课程，已经形成了一个私群概念。这个面向连锁服务行业中小端的2B服务，就是海底捞在产业链集团期的创新红利。
▍增长飞轮：企业愿景
它此时的增长飞轮，我认为是企业的愿景。因为此时的海底捞已经无法用单独的杠杆概括了，它的每一个子公司都有自己的杠杆，其上还有集团的总战略杠杆。整个集团想要飞起来，需要一个良好的总体愿景。
但是海底捞的官网上没有写愿景，只写了使命，它在官网上写的是“通过精心挑选的产品和创新的服务，创造欢乐火锅时光，向世界各国美食爱好者传递健康火锅饮食文化”。我个人认为这个使命还是延续了它以前2C的思路，也许它内部有一个涵盖海底捞整个产业链集团的使命，把2B也包括进去；如果没有的话，这就是我给海底捞的建议。
▍战略支点：集团使命
海底捞的使命也是这个阶段的战略支点。在第一和第二阶段，海底捞的战略支点没有变化，都是被尊重，但在这个时期，当一个初创企业已经裂变到如此大的规模，没有整体的集团使命就很难继续增长了。
使命和愿景是什么关系？使命是利他，愿景是利己，利他是最好的利己，这是最好的商业模式。如果只利他不利己，意味着你在做慈善。真正的商业里，只有利他和利己相匹配，才能做到利他是最好的利己。
至此，海底捞三个阶段的杠杆模型分析全部完成。海底捞26年时间里从8000元人民币起家，到现在市值1685亿港元，增长了近1700万倍，上面这张总的战略杠杆图正是它的发展逻辑路线所在。（完）
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