海底捞的商业模式分析,海底捞商业模式

南京【金陵珍味坊】“餐饮社区美食新零售”

以品牌为依托，以供应链为核心，以4类终端为品牌渠道出口

打造全新商业竞争模式，盘活社区餐饮生态

后疫情时代的社区商业竞争格局

单一维度的商业竞争已经不足以让一个餐饮企业从激烈的竞争中脱颖而出了，这是今天中国餐饮行业面临的一个不得不思考的问题。

2015年盒马鲜生的出现，携新零售打破了社区商业的市场竞争格局。

之后，快餐、中餐、茶饮、零售、团购等领域，试水也好，资本裹挟也罢，社区经济，已然成兵家必争之地。

如果说在此之前的社区商业是依靠数量在区域形成足够的品牌密度，从而建立品牌防御壁垒。那么，自此社区经济阵地，已经转变为商业模式上的角逐。

而疫情的发生，成为社区商业进一步发展的加速器，为企业和品牌打开了一扇新的机会窗口。

以紫光园、燕紫百味为代表的老字号社区餐饮品牌，探索出“外卖 堂食 零售”的复合型餐饮商业新模式

海底捞旗下的蜀海投资是海底捞供应链的核心运营机构，2013年海底捞的后台供应链真正实现了全国全网平台化服务，集中化采 购、集中化中央厨房处理，海底捞的整个供应链成为传统餐饮领域供应链标杆企业一点不为过。

从商业模式维度来看，海底捞已经从单一的火锅店，进化成了前后端贯通的餐饮集团。

我们也应该以“产业生态”的视角来看待南京【金陵珍味坊】的商业模式，才能窥见全貌。

1）【珍味坊中央厨房】——美食供应链后端，持续放大新零售的想象空间

海底捞正是基于蜀海强大的供应链系统，孵化出客单价10元的十八汆等快餐品牌，可以说餐饮万店的本质是零售产业化，零售产业化的关键是优质供应链。

因为一旦能够掌握上游优质产能、优质原材料，就能够建立起企业护城河，实现上游的要素垄断，就拥有了下游的定价权。

用品牌创始人杨总的话说，我们不光是一个餐饮店，更是一个美食供应链。

1. 中央厨房工业预制标准化

珍味坊中央厨房分为两大生产线系统，其一服务线下餐饮门店，负责原材料采购、加工、半成品等生产标准化；其二则服务于线上和线下的零售终端，预制类（即食、速烹）产品工业化生产。

2. 实现量产，解决终端零售供应

未来供应链将是餐饮新零售的生命线，是解决终端零售供应的关键。
只有优化供应链资源，逐步建立起自身的盈利护城河，实现对供应链上中下游每个环节的精准把握，才能在餐饮新零售的探索中率先胜出。

珍味坊中央厨房主要集中规模采购、集约生产来实现产品的质优价廉，降低企业生产成本。

因为要做老百姓都吃得起的东西，好吃不贵是珍味坊永远的主旋律，所以在成本控制上面必须做到极致，真正做到亲民、便民、惠民。

据悉，目前珍味坊中央厨房已经满负荷运营，出现了“供不应求”的现象，后期中央厨房还会进一步扩大生产，提高产能。