现实中有些领导，有非常强的责任心，低调和蔼，情商也很高！经常加班加点工作，事必躬亲，无论上级还是下级，都一致称赞。也许会觉得这样的领导堪称完美，但其实这样的领导对团队来说，未必是好事！
对于团队，领导事必躬亲，从效果上，会造成团队不能持续拿出有成效的工作成果；从工作秩序上，会让下属不知道干什么，因为他们该*都被上级干了；从团队能力上，会造成领导或上级愈强、下级愈弱。事必躬亲，除非不得已偶尔为之，如果长期如此，对团队有害无益。
领导业务能力强，如总对手下人素质表示怀疑，感觉手下人干活质量、效率不能尽意，对不放心下属，只对自己放心，亲自操刀开干，造成自己天天累得要死，下边人没真正得到锻炼，甚至不知道干啥。时间一长，领导自身的管理工作一塌糊涂，焦头烂额；下属能力没提升、无所事事，甚至工作不知所措。
面对这样的尴尬局面，应该分三步处理：
第一步：立威，让能力差的下属感到压力。第二步：激励其他能*下属。第三步：培养新的年轻下属。总体思路就是要寻求新的平衡，让团队能继续干工作，尽可能向好的方向发展。
第一步，立威。能力差的下属，往往也是态度差、不想干工作的。可以单独找能力差的下属，问问他是不是要在我的屋檐下继续呆下去，如果是，对不起，就自己说说，能给团队贡献点什么，如果这也不会干，那也不愿干，你凭什么让其他能干会*认可你，你有什么依托可以混下去，如果是与大领导关系好的，那也算理由，我去找大领导要能*人，如果没有，你还得夹起尾巴，好好配合我带领团队。
能*下属，大多希望得到领导认可，实现晋升和加薪。能力差的，在升职、加薪、获奖等方面当然就别想了，把这部分资源向能*下属倾斜，正向激励下属干事创业。通过提高薪资、评定优秀、给予奖励、向上级争取晋升机会和晋升名额等，激励能*下属积极承担工作、主动提升业绩。
第三步，培养新的年轻下属。重要工作不能总依托于固定的一两个人，团队里已经有了能力差的下属、少数愿意承担工作的下属的情况下，要加紧培养新的年轻下属来承担工作任务，在下属之间形成良性的竞争关系，才有利于强化团队领导，促进团队持续高效工作。下属的成长需要一个过程，按照他们的能力高低，分配难度高低的任务给他们，允许他们犯错，给他们成长的空间，这样的团队才会进步，最后才能解放领导的双手。
领导之所以为领导，是引领团队方向，分配工作任务的，不能太注重细枝末节，否则易陷入具体事务的泥潭，影响从全局看待审视问题，因小失大。
兵熊熊一个，将熊熊一窝。良性的运行的团队，有能力差的成员很正常，哪儿都有打酱油的，如果团队成员的都不愿干、干不好活，那就要找找领导自身的问题在哪了。
在领导岗位上，仅仅领导自己一枝独秀，是远远不够的，甚至事必躬亲，还是有害于团队。领导需要调动团队积极、整合团队力量。碰到能力差的下属，要从团队良性运行出发，保持团队内部的动态平衡，给新人提供能力提升的机会和自我展示的机会，推进团队新陈代谢。
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