绩效考核目的作用,绩效考核的目的及意义是什么

　　（1） 作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。

　　（2） 作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。

　　（3） 作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。

　　（4） 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

　　（5） 考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。

　　（1） 对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。

　　（2） 程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。

　　（3） 制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。

　　（4） 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。

　　（5） 提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。

　　（6） 大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。

　　（1） 分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。

　　（2） 基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3～4年。

　　企业考核指标体系

　　对不同考核对象： 职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。

　　对不同考核目的： 奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。

　　（1） 直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。

　　（2） 间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评价。

　　（3） 同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。

　　（4） 自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。

　　（5） 下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。

　　（6） 外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。

　　（7） 外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。

　　（8） 现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。

　　各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。

　　（1） 查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。

　　（2） 定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此为基础积累考核资料。

　　（3） 书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。

　　（4） 考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。

　　（5） 重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。

　　（6） 比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。

　　目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。

　　（1） 考绩应与本人见面，具体方法有：

　　--通知和说服法

　　主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。

　　--通知和倾听法

　　主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。

　　--解决问题法

　　主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。

　　（2） 为避免引起被评人反感、抑制，应注意：

　　--不要责怪和追究被评人的责任和过错；

　　--不要带有威胁性，教训下级；

　　--不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话；

　　--对事不对人；

　　--保持双向沟通，不能上级单方面说了算；

　　--创造轻松、融洽的谈话氛围。

　　（3） 典型考核后的面谈技巧：

　　--对考核优秀的下级

　　● 继续鼓励下级上进心，为其参谋规划

　　● 不必对下级许愿诱惑

　　--对考核差的下级

　　● 帮助具体分析差距，诊断出原因

　　● 帮助制定改进措施

　　● 切忌不问青红皂白、兴师问罪

　　--对连续绩差、未显进步的下级

　　● 开诚布公，让其意识到自己的不足

　　● 揭示其是否职位不适，需换岗位

　　--对老资格的下级

　　● 特别地尊重，不使其自尊心受伤害

　　● 充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑

　　● 耐心并关心下级，并为他出些主意

　　--对雄心勃勃的下级

　　● 不要泼凉水、打击其上进积极性

　　● 耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距

　　● 激励其努力，说明水到渠成的道理

（本文作者邓玉金是资深HRD，知名培训师，公众号：邓玉金人力资源实战，转载请注明作者和出处）