推荐语：新技术浪潮下，区块链作为核心技术自主创新重要突破口，已上升为国家级发展战略，成为下一个超级风口。区块链技术更是先进的“基因改造技术”，在它的强大推动下，商业社会将得到颠覆性改造。如何将区块链和实体经济深度融合，利用区块链技术探索数字经济模式创新，将成为下一阶段企业发展的主要任务。中欧国际工商学院创业管理实践教授、中欧创业营/ 创投营课程主任龚焱在他最新出版的《公司制的黄昏：区块链思维与数字化激励》一书中从公司制诞生的底层逻辑复式记账法入手，站在未来的视角，创造性地提出了公司管理的新型思维——区块链思维，主张用区块链的分布式记账法力推商业流程再造、企业数字化转型，并预测了未来企业管理的三大趋势。如此高纬度的深度思考干货，相信会给我们今天的企业管理方法，以及企业目前遇到的激励瓶颈问题带来全新的启发！
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龚焱 中欧创业营/ 创投营课程主任、创业管理实践教授
今天我会讲关于公司制的思考，这里面有两个关键词：一个关键词是公司制，另一个关键词是黄昏。
现在许多企业都在公司制框架里面进行各种各样的决策和行动，但是公司制框架本身由于它诞生的时代背景和技术背景，有可能和我们今天的时代要求出现根本性的错配。今天我们是否需要重新思考公司制框架本身？在新的时代需要什么样的思考方式和思考框架？什么样的新框架更符合时代的节拍？
01 从缘起看公司制的内涵
有限责任公司是一种制度，如果回溯一下，公司制诞生的背景是大航海，以及后来的工业革命。
有限责任公司发展中的一个里程碑是1862年英国颁布《公司法》。这部公司法首次明确提出有限责任公司，并对“公司”做出了定义——公司是以盈利性为目标的市场主体，开设公司是每个英国公民的基本权利。1862年英国公司法诞生之后，事实上开始把公司的架构或者说这种制度红利，从小众人群带入到大众，制度红利开始成为每个公民的一项基本人权，开公司在某种意义上变成基本人权。
公司制，从非常小众的制度，演变为大众的红利，伴随着全球经济体的增长，到今天已经发展为一个完善的体系，从某种意义上来说，我们大部分人的生活和工作都在公司制的操作体系里。
那么，公司制的操作体系中到底有什么基本的内涵？
公司制中最关键、最核心的利益相关方有以下三类。
第一类，也是最重要的，是*。有限责任公司制度明确规定*根据出资额享受对应的权益，同时他不负担除出资额之外的其他责任。
第二类是员工。员工分为普通员工和高管。
第三类是用户。这是有限责任公司最为核心的三个利益相关方，雇工、员工、用户。
这三个利益相关方之间存在不一致的冲突性。这三者究竟应该如何排序？这是没有定论的。
虽然某种意义上这三方有共同的利益追求，但是他们对目标的理解和期望值，以及对路径的理解和期望值，经常存在不一致和冲突。
核心利益相关方之间首先存在信息不对称，其次存在冲突，而冲突包括目标冲突与利益冲突。
公司制里面有三大核心的利益相关方，*、用户、员工。他们之间的目标与利益往往有可能不相容，他们之间的信息有可能不对称，这是现在公司制的架构。
02 公司制解决利益相关方冲突的两大工具
如何解决三类利益相关方之间的不一致和冲突？在公司制的框架里，从抽象层面有两大工具。
第一个工具叫契约，或者叫合约
员工入职要签劳动合同，这就是契约。但是所有的书面契约本质来说都是不完整契约。比如员工的劳动合同，无论如何设想，如何推测员工的行为，以及和公司的关系，都不可能完整地界定员工的每一个行为。所以说，所有的书面契约最终有具有不完整性。
大体来说，契约可以分为三类：
第一，基础设施型契约，就是公司法。通过法律的层面制定一个基本的框架，这个框架就是这个领域的基础设施，它就像一条跑道，只要开公司，你的公司就像一辆车，必须跑在这个道上，而不是道外。
第二，书面契约。这类契约往往是定制化，每家公司都有很多不同版本的书面契约，可以有完全不同的假设和定义。
第三，心理契约。虽然有些行为没有以书面文字的形式写下来，但是基于双方角色和社会规则，我知道这些事是我必须做的。心理契约是对书面契约的一种补充，而且一般来说，心理契约的范围和幅度，往往是要超过书面契约。
正如前文所说，所有书面契约都是不完整的，即便加上心理契约，契约也解决不了所有问题。那么，剩下的行为靠什么激发？这就需要公司制中的第二套工具——激励。
第二套工具，激励
激励是靠驱动力达成的。激励有什么不同的底层驱动力，如何来定义激励的驱动力？
19世纪的法国思想家孟德斯鸠提出，要驱动一个社会组织，有三大驱动力：第三种靠荣誉，第二种靠恐惧，第一种靠制度。
很多人会想当然地认为，制度驱动先进一些，恐惧和荣誉驱动会比较原始。究竟是不是如此呢？
举个例子，如果一个组织是靠荣誉驱动的，它走到极致，有可能会出现什么漏洞？有两个潜在问题：一是荣誉的通胀，二是荣誉的交易。
首先说荣誉的膨胀。就是说荣誉不值钱了。举例来说，中国高校是典型的以荣誉驱动的组织机构。对高校教授和老师来说，最重要的不是一个月挣多少钱，最重要的是职称。传统高校一般有几档职称，讲师、副教授、教授，而且高校组织的寿命一般都非常长。当系统运行到一定长度、系统不断积累之后，荣誉的层级就会出现问题，因为荣誉一共只有三个层级，讲师、副教授、教授。高校怎么解决这个问题？有人给出一个方法，再给教授设一二三级，这就是荣誉的通货膨胀。中国的高校体系有一段时间确实怎么做，把教授再细分为十个层级，现在应该没有了。
其次是荣誉的交易问题。英国在君主制时代形成了典型的荣誉驱动的体系，就是骑士体系。骑士体系发展到末期时，头衔是可以交易的，最便宜的时候，85英镑就可以买一个骑士头衔。在英国文学中经常会出现这种人物，他们倾全家之力给一个孩子买一个骑士头衔。但是为了这个头衔把家里的钱都花光了，虽然拿到骑士头衔，却没有剩余的钱凑骑士的行头，结果变成一个笑柄。这就是荣誉的交易。
再来看看恐惧系统。如果一套系统靠恐惧驱动，这意味着系统中有威权的存在，有威权人物的存在。这样的系统最大的漏洞在于高度依赖威权人物的存在，以及威权人物的继承。一旦出现威权人物的真空，这套系统很容易出现反噬或反*。
例如，在一战期间，欧亚大陆上有一个帝国被称为“欧洲病夫”，它就是奥斯曼帝国。奥斯曼帝国是典型的恐惧驱动型组织，它的威权人物是苏丹。苏丹建立了一套制度：
穆斯林不能进入官僚体系。为了避免子传孙，孙传子，形成庞大的官僚体系和他抗衡，他去各地征选一些奴隶的小孩，让他们接受非常严格的教育和训练，之后这些奴隶小孩进入军队和行政系统。奴隶上升没有天花板，即使是出身卑微，一旦被选中就有机会升到很高的位置，甚至做宰相。但是，这些奴隶不能结婚。他的财富无人传承，他死后财富会回到组织中。
这套制度非常残酷，但非常有效，在很长一段时间里解决了官僚系统的裙带关系等问题。直到奥斯曼帝国进入中晚期的时候，开始出现了继承人问题。苏丹不再像以前那么强势，以奴隶组成的禁卫军开始成为威权人物最大的博弈对手，不断造反。晚期苏丹为了彻底解决这个解决，最后做了一个很有意思的动作——建立一支新军，试图和禁卫军抗衡。当禁卫军再次造反时，苏丹用新军把禁卫军逼回军营，并爆轰军营，将苏丹一手建立的最亲密的军队轰成粉末。可以看到，恐惧驱动的组织很容易出现反噬。
在孟德斯鸠看来，靠制度驱动的系统是相对比较先进的，也就是通常所说的民主体系。但是，制度体系走到极致也有漏洞。第一是制度的僵化。第二是制度背后的代理人集团的诞生。代理人集团的诞生是制度系统经常容易出现的问题。谁来制定制度，谁来解读制度，以及谁来执行制度，背后都有可能催生出相关的利益集团，或者相关的代理人集团。
总结一下，契约加激励是公司制中解决*、员工、用户之间不一致性最基本的两种工具。如果把公司看作一套操作系统，那么契约和激励就是这套操作系统里最核心的两个要素。这是公司制的底层核心逻辑。
03 为什么说公司制已是黄昏？
我认为公司制已进入黄昏。从契约和激励的角度看，公司制和今天的时代要求已经有诸多不相容的地方。
首先，时代动力。据大数据统计，1950年到2014年的64年里，所有的上市公司中的头部公司起初比较稳定，之后开始向上，现在差不多30%。而尾部的四分之一，理论A大家都在市场里，市场水涨船高，上市公司又是偏优势的公司，所以尾部公司跟头部公司基本平行，只是起点和终点不一样，这是理论A。理论B正好相反，理论B说头部公司向上，是尾部公司的牺牲为代价，这是两个完全不同的观点。用商业知觉判断一下，A还是B？如果抽象一下，这个图本质就是两段，分水岭差不多就是9500的样子。A这一段用一句话概括，“优秀公司吃肉，一般的公司还可以喝汤”。但是在B阶段中，作为尾部的25%是多么的痛苦。2018年四季度智能手机市场出货量的排名是：三星全球出货量18.1%，占全球智能手机产业链利润的10%。苹果的出货量和三星基本一致（17.9%），占全球利润值的87%。第三名华为的出货量也很大，占利润的6%。前三名一共拿走103%，其他所有企业加起来反向贡献3%的利润。所以，B阶段的特点是赢家通吃，也就是所谓的马太效应。
为什么是这样的变化呢？A阶段站在舞台中心的是实体企业，也就是以有形资源的加工和再加工作为基本任务的企业。相对应的，知识经济企业则加工无形的信息和知识。如今世界确实在发生深刻和本质的变化，这个变化是实体经济和知识经济的更迭，而且跟迭的力度和光度远远超乎想象。据标普500的统计，1979年美国最大的500家公司中实体经济企业占83%，知识经济企业占17%。而2019年，超过80%的价值来源于知识经济，而不是实体经济。
从实体经济转移到知识经济，意味着不同的驱动逻辑。
在实体经济时代，公司依靠的是规模。规模扩大，单位成本会下降，市场占有率会增加，市占率增加后规模又扩大，这是一个正反馈。
但是，为什么实体经济不会出现马太效应？因为当规模足够大的时候，会增加三个成本：沟通成本、管理成本、协调成本。这三个成本的增加，会导致成本的增加超过单位成本的下降，这时企业会到达一个边界——被称之为规模的不经济性。所以在实体经济时代，单家公司很难做到所谓的赢家通吃。由于规模的不经济性，很多行业最终演变成这样的格局：第一层，头部的三到五家公司占领超过70%的市场份额，成为巨头；第二层，10~50家公司依靠专业垂直的产品占20%左右的市场份额，如汽车行业的吉普、法拉利、玛莎拉蒂；第三层公司，可能有很多家，甚至超过一千个，他们市场占有率总和往往也不倒10%，他们个数很多，不引人注目，没有品牌，但是生命力很顽强。这三层竞争的维度都不一样，第一层竞争靠规模和品牌，第二层竞争靠专业度，第三层只有靠价格。
知识经济的驱动力是什么？在知识经济中，规模效应依然起作用，同时出现了第二个效应，网络效应。网络效应是指当N 1个用户加入时，第一个到第N个用户的价值都增加。以电话网络举例，当一个电话网络中只有一个用户，这个电话的网络价值是0。第二个用户的加入使得第一个用户的价值极大增加，第三个用户的加入使得前两个用户的价值巨大地增加。
为什么网络效应会导致所谓的赢家通吃呢？
这与网络的估值相关。一个网络的价值和这个网络节点数的平方成正比。这是互联网史上最重要的关于估值的推导，叫梅特卡夫定律。这个定律彻底改变了对于估值的看法和逻辑。实体经济时代的估值逻辑是线性的，如果A的节点数是B的三分之一，从线性思维的角度来说，A的估值就是B的三分之一。但在网络效应的作用下，如果A的用户数是三分之一，A的估值会差一个量级，如果用户数是十分之一，A的价值就已经低了两个量级。
梅特卡夫定律意味着网络效应下是一个赢家通吃的世界。
《公司制的黄昏：区块链思维与数字化激励》
龚焱、李磊、于洪钧 著
2019年11月版
机械工业出版社
04 从制造为王到用户为王
过去64年的商业史，有两次定价权的大转移。从50年代到70年代，定价权被制造环节所主导，用四个字可以概括，制造为王。但是好景不长，到80年代和90年代，随着供不应求的平衡不断被填平，定价权不可逆转地发生了第一次转移。第一次转移的本质就是从制造为王到渠道为王。2000年之后，渠道为王的逻辑受到挑战，定价权发生了第二次根本性的不可逆转的转移，就是从渠道转移到了用户手里。互联网的诞生使得卖方和买方的信息不对称被填平，博弈的天平倒向了用户这一端。用户为王，定价权不可逆转地回到了用户手里。
那么，如果用户在这个博弈的天平里面有着越来越大的权益，接下来会发生什么？
有几个推论。
第一个推论
如果用户的权重越来越大，用户将会倒逼个性化和定制化从边缘走向主流，M2C的模型将会被C2M的模型所侵蚀和最终替代。这个倒逼不只是预测，这个倒逼正在发生。
第二个推论
当用户拥有了越来越多的权利，很多底层的商业逻辑和商业模型将会受到挑战，其中最典型的模型就是数据的中心化模型。无论是国外的互联网巨头，还是国内的互联网巨头，例如亚马逊、谷歌、Facebook，他们的模型其实非常一致，给用户提供很多工具和平台，把用户聚合在平台上，对数据进行聚合、清洗、打包、变现。中国的互联网巨头模型也基本如此。随着用户的博弈空间越来越大，将有可能从数据中心化的模型，变成用户数据的自主主权。这种转变也有两个清晰的信号。第一个信号是欧洲新的数据标准——GDPR。它本质上是约定了两点，一方面企业对用户数据的调用有清晰而明确的授权；另一方面企业对每个用户的每次调用要有清晰而明确的补偿。第二个信号是Facebook的自我动作，叫做Facebook Libra，它将会帮助Facebook最终从数据中心化的模型过渡到用户数据的自主主权。
第三个推论
随着果用户的权重越来越大，用户和*、用户和员工之间的边界将会被打破，从*、员工、用户的三边博弈到三位一体。
一个优秀的用户将有可能成为这家公司最好的员工，而且是不付工资的员工，但同时他需要以分享这家公司的增量红利作为回报，他将会成为这家公司的虚拟*，甚至实质性*。蔚来做了一个很有意思的探索。今年的1月24号，蔚来汽车宣布董事长李斌转让其名下五千万股份成立蔚来用户信托，蔚来将有机会通过信托决定股份收益的分配方式。两个月后成立了蔚来用户信托基本规则起草小组。其中的权益被称为蔚来值，它对应的行为可以归纳为四类——社区互动；购买和推荐；帮助公司提效；特殊贡献。用户追求的是参与到公司的运营，同时分享公司未来增长的红利，这个模型本质上是一种价值共享，而不是简单的返利。
最后一个推论
马太效应对整个社会包括个人层面将会有严重的冲击，企业层面的马太效应最终一定会传导到两个层面，宏观会传导到社会层面，微观会传导到个人层面，造成整个全社会的阶层的分化，贫富的悬殊。
企业如何应对马太效应的影响？要回到用户本身，发挥用户的裂变效应，让优秀用户像原子裂变反应里面原子一样，迸发出裂变出巨大的能量。
现在已经出现了很多的裂变模式，比如早期的优步转介绍，用内容进行裂变；小红书用分享进行裂变；拼多多用团购来裂变；还有云集，趣头条等其他模式。
不管裂变的模式如何千变万化，有一点是万变不离其宗，就是在裂变过程中传递和表达真实的故事和情感。真诚是通往真诚的唯一路。当一个普通的用户找到一个合适的场景和契机，当他带着极其强烈的情感和故事性的时候，他就有可能会爆发出比明星或业界领袖还要大得多的能量。
奔驰事件是一个典型的例子。奔驰事件中西安的客户是很普通的用户，他不是这个领域的KOL，但是当他带着非常强烈的情感和诉求，又找到一个合适的爆发点，最后通过合适的方式扩散出去之后，那么他在这个事件中间所起的作用要远远超过通常所说的KOL，或者说业界领袖。
特斯拉是用户裂变做得比较好的一个例子。这家公司从2003年成立到现在16年的历史，从营销预算的角度来说，和通用、奔驰等大品牌无法抗衡。但是在特斯拉用以下三个逻辑做了用户裂变：
一是充分的利用种子用户的能量，这是马斯克自己本人表达的，他认为种子用户有可能是这个公司里最好的推销员。
二是充分挖掘明星投资人和明星用户的力量。所谓明星投资人和明星用户，一类是硅谷英雄，像谷歌的创始人谢尔盖·布林和拉里·佩奇，既是早期的投资人也是他的用户；另外一类是好莱坞明星，比如我们很熟悉的乔治·克鲁尼。这些早期明星用户给品牌带来很多社会影响力。
三是创始人的自媒体化。马斯克是很有故事的人，同时他非常善于讲述这个故事，非常善于用一个小的故事去撬动传统营销达不到的效果。
05
结语
总结一下，如果把公司看作一个操作系统，这个操作系统里有经典的三边博弈，即*、用户、员工之间的博弈。如何解决三边博弈的不一致和冲突？公司制有两大工具，一个是契约，包括公司法、书面契约和心理契约；另一个是激励，包括荣誉驱动、恐惧驱动和制度驱动。这两大工具都植根于英国工业革命，从底层逻辑上为制造业服务。然而，我们今天的时代发生了变化，知识经济占比超过实体经济，因而公司制与当今时代要求和技术背景出现了错配。
企业演进过程中还存在定价权的两次转移，第一次转移是从制造业转到渠道，第二次转移是从渠道到用户。当用户在博弈空间里所占的权重越来越大的时候，可能会出现四个变化。一是从M2C向C2M的转变，个性化和定制化将从边缘走向主流；二是从数据中心化的模式走向数据的自主权；三是从三边博弈到三位一体，*、用户和员工之间的边界被模糊和打破；四是马太效应会越来越强，企业需要回到用户本身，发挥用户的裂变效应。
如今，中心化的公司制及其以契约和激励作为底层的逻辑，与我今天的时代背景和技术背景，在很多方面有所偏离。我们可以用两种不同的思维去解读这种偏离。第一种思维是“补丁逻辑”。这种思维是在现有的基础上，一旦发现一个漏洞，就去打补丁。也就是说原来的操作系统是有效的，不停地去改善原来的操作系统。另外一种逻辑是建立新的操作系统。
到底最后会发生什么？今天还很难判断。我个人倾向后一种思维，我认为公司制经历了几十年“打补丁”的过程，到今天基本上已经打到了山穷水尽的地步，或许时代呼唤一个新的操作系统，这个操作系统可能还很幼稚，这个操作系统和原有的系统比起来可能还很粗糙，但它有可能代表下一个时代所要求的方向。
所以我在这个月出版了一本书，就叫《公司制的黄昏》，现在已经上市，书中更详细地阐述了我对公司制的思考和判断。
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我们将送出一本《公司制的黄昏》
截止时间：11月20日24:00
