3 出其不意
精彩的魔术总是反其道而行之，给观众带来意想不到的惊喜。
例如，著名魔术师道格·亨宁（Doug Henning）借助喷泉作为掩护，创造出一种助手可以漂浮在水面的幻象。
大卫·科波菲尔（David Copperfield）则不然。他知道观众会识破其中的“玄机”，于是索性关闭喷泉，助手依然漂浮在水面上。这让很多包括熟悉亨宁魔术的观众觉得不可思议。
和魔术师一样，企业也可以通过持续创新和别出心裁的问题解决方案不断调动消费者的情绪，从而为其产品和服务打造品牌忠诚度和愉悦感。
想要创造魔术师一般激动人心的高光时刻，细节至关重要。2011年，当索尼公司（Sony）前CEO平井一夫（Kazuo Hirai）打算扭转公司电视机业务的颓势时，他发现其中存在一个致命问题。
虽然索尼新品电视的造型设计无可挑剔，一些消费者却觉得丑陋不堪，原因是很多裸露在外的电线影响了美观。得知这一情况后，平井开始以消费者的眼光看待每一种新设计。
他常常对设计师说：“我还是能看到电线，我不想看到它们。”设计师们整整花了三年时间才真正明白平井的良苦用心，那就是顾客很看重细节。如果忽略了产品所激发的情感，索尼将永远无法赢得市场。
最终，索尼解决了电线暴露在外的问题。正如平井所期待的那样，顾客惊喜地发现，他们在厌恶和容忍中习以为常的电线消失了。
刚刚卸任索尼公司董事长一职的平井告诉我：“索尼的每一个产品都要让顾客感到惊艳。我们与同行的竞争已不再围绕产品的具体功能，而是围绕顾客的情感体验。”
一些公司激励员工给顾客制造惊喜。总部位于印度德里的全球连锁酒店欧贝罗伊集团（The Oberoi Group）专门为员工设立了基金，鼓励他们将问题转变为机遇，从而给客人带来惊喜。
2013年，员工一共记录了3万多个帮助解决客人问题的案例。无独有偶，一家设备公司也给一线员工划拨了数额可观的经费，用以解决客户的问题，且无需得到批准。
企业管理者称之为“客户体验预算”。将这样的资源赋予员工，能够拓展公司创造良好客户体验的能力。
4 讲述生动的故事
一个公司的故事如果讲得生动，且不断重复，能够有效地在消费者和企业之间建立起情感纽带。在我们人生的大部分阶段，口头表达是学习、社交以及传递知识的主要渠道。
因此，我们习惯于理解故事、记住故事以及讲述故事。善于将故事融入客户体验的公司能够激发情感回应，并增强客户黏性。
朗格（A. Lange & Shne）是一家创立于东德的钟表生产企业，其发展历程颇具传奇色彩。
1990年柏林墙倒塌，瓦尔特·朗格（Walter Lange）让这家由其曾祖父费迪南德·阿道夫·朗格（Ferdinand Adolph Lange）亲手创立的公司在消失了几十年之后重获新生。
专注于创新理念和工匠精神的他，1994年发布了第一款腕表，旋即推动朗格跻身全球名表之列。
产品价格动辄数十万美元，朗格公司深知自己必须成为创新、卓越以及勤奋的典范。为了强化这一形象，一个广为宣传的故事便是该表的组装。
每一块朗格腕表都经过了两次人工组装。第一次组装完成之后，手表被拆开。清洗完每一个零部件后重新组装。二次组装时，生产商可以在第一次组装的基础上进行微调，具体结果便是提高了手表走时的准确性，可能是每天一两秒。
但更重要的无形结果是，朗格公司日常的双*装程序传递了企业及其产品的精髓，向世界展示了其精益求精的企业文化，它愿意去做一些竞争对手认为是低效的事情。
虽然绝大多数消费者无法区分一次组装和二次组装的差别，但这样的品牌故事一遍又一遍地出现在朗格的营销材料里，一次又一次地渗透在朗格与顾客的互动接触中。更重要的是，这样的品牌故事通过口口相传的方式广为散播。
企业也可以用类似讲述故事的方式激发消费者的情感体验。魔术到达高潮之际，魔术师通常会和观众将前面所有的步骤再回顾一遍，其目的是让观众记住他们“应该”记住的东西，忽略任何可能与预期效果不一致的内容，用一种积极正面的方式塑造人们对于魔术的记忆和情感。
这种重新编排构建出新的现实。和变魔术一样，品牌故事讲得好也可以强化正面情感，而这种情感能够巩固顾客与品牌之间的关系。
5 对照测试
即使是致力于将情感注入顾客消费旅程的企业，也很难预测什么原因会促使消费者购买。企业必须问的问题不仅仅是“什么方法有效”，而是“什么方法在哪里、在什么时候以及对谁有效”。
不过，企业必须意识到，这些问题常常无解。举个例子，谷歌和微软必应（Bing）都改进了网站的用户体验，但其中只有10％到20％的尝试是成功的。一味嘲弄这样的比例就大错特错了。
包括高科技、传媒、零售、金融服务以及旅游在内的各行各业中，明智的企业都明白这样一个道理，那就是对照测试以及从失败案例中学习是设计良好的顾客情感体验的必要前提。
缤客（Booking.com）是一家整合了全世界旅游住宿信息的公司。它在优化用户体验以及为实现这一目标进行试验的过程中不遗余力。
在任何一个时点，缤客的员工都在进行1000多场现场测试（公司负责核心产品和技术的1800名员工中有大约四分之三都会参与这样的测试）。
大多数测试都是A/B测试，公司会为用户准备两套不同的体验方案：一套是控制组，目前的方案；一套是实验组，修改后的方案。后者包括新的页面布局、新的定价模式或与客户沟通时的新措辞，而所有这些都是为了改善顾客体验。
顾客登录网站后会被随机分配到两套系统中的一套，以便比较谁最终的数据效果会更好。如果修改后的系统超越了目前的系统，就会将后者取而代之，直到再被超越为止。
有些测试的目的是为了发现激发消费者情感的策略。这些情感包括惊喜（如买到了物美价廉的商品）、担忧（如错失购买良机或没有订到房）以及成就感（如成功组织了一次旅行）。
这些测试给了缤客很多启示。例如，公司发现，一些诸如“请立即下单，机不可失，失不再来”和“只剩最后三间”之类的提示信息能够促使更多消费者做出购买决定。
这些信息也许利用的是消费者的担忧心理，但最终的确消除了由不确定性带来的焦虑感，取而代之的是以不错的价格找到住宿后的满足感。
