俞敏洪三次参加高考,终于考上北京大学的故事激励了很多人。
在北京大学,他结识了未来的两位合伙人,组建了新东方的三驾马车,也由此成就了新东方。
中国的创业浪潮奔涌。在一个企业中,创始人与合伙人的合作关系微妙而脆弱,聚散离合的故事不断上演。
利益分配、理念冲突、情感纠葛、股权设置等问题考验着企业的合伙人。若不能解决这一系列问题,“合伙人”最终只能变成“散伙人”。
如何顺利解决合伙的问题?
2013年,俞敏洪回顾新东方走的路,总结了合伙成功的要素、新东方的3个启示。作为青年创业导师,他还给创业者提出了几点建议。以下,Enjoy:
常识君|有话说
01
俞敏洪:“中国式合伙人”
如何才能成功
我从《中国合伙人》这部电影中引申出一个概念:合伙。
大家在一起合伙到底怎么才能成功?
在现实当中,我和徐小平、王强这些大学同学合伙是相当成功的,虽然在公司的发展过程中确实有过一些冲突。
做事情不能什么都由一个人做,一定要有合伙人,我总结了几个合伙成功的要素。
1.合伙成功的要素
第一,所有事情,最好是由一个人先开始做,哪怕先做一个月。
比如要成立一家公司,自己先做一个月、两个月,做的时间越长越好,这奠定了创立公司的基础。
一家公司由几个合伙人一起创立也可以,但是在合伙的时候你要确保这些朋友、兄长是很厉害的角色。
对于我来说,如果我跟大学朋友一起合伙创业,最后一定会出问题。
原因非常简单,因为在大学的时候,徐小平是我们大学的文化部部长,王强是我的班长,他们一直认为从才华到眼光、到能力,他们都远远高于我。
后来我为什么变成头儿?因为我自己已经先干了5年。
我在1991年从北京大学离职,1993年成立新东方,1995年年底才到国外找到这些朋友。
那时候我知道,如果公司要继续发展,必须有一帮能人和我一起奋斗。
我估量过,通过5年的努力,在创业能力上,我比我大学的这帮朋友强,但他们在其他某些方面一定比我强,比如英语水平、对于西方文化的了解等,所以我们是良好的结合。
他们回来之后叫我“土鳖”,因为我身上缺少他们在外国留洋多年以后形成的各种气质,尽管如此,他们最后不得不服从我的领导。
首先我是新东方唯一的创始人。
其次,他们发现在现实中,碰到比如和政府打交道、和地方打交道的时候,他们完全无能为力,反而我这个“土鳖”应对得非常自如,这就是不同能力的结合。
第二,如果创业的话,最好的方法真的是自己先干一段时间,再把周围的朋友拉进来。
如果要一起*话,就要有一个前提条件,那就是你在这些人的心目中已经奠定了一个非常良好的位置。
在新东方的创业人群当中,除了大学同学外,还有我的中学同学。
这些中学同学在新东方和我一起创业,一个是常务副总,一个是行政后勤总裁。
为什么到今天他们还能和我配合得这么好?外界也没有我和我的中学同学天天打打闹闹的传闻。
这是因为在中学的时候,我是我们班的班长。这就奠定了从小到大,他们对我是班长的心理认知。
我在中学当班长当得非常成功,他们一直认为我拥有卓越的领导才能,而我的大学同学则没有一个人认为我有领导才能。
到现在为止,他们也不认为我有领导才能,而是认为我是靠运气,再加上他们的帮助,所以我才成功了。
我个人认为我是有领导才能的,否则怎么领导新东方的3万名员工?但是他们为什么认为我没有领导才能呢?
因为在大学的时候我只是一个普通学生,而他们是班干部,现在突然反过来变成他们的领导,从心理到生理上他们都不可能接受。
第三,合伙可以,但一定要有一个人掌控局面,这样才能把合伙机制往前带动。
如果没有一个掌控局面的人,刚开始可能万事好商量,可一旦大家赚钱了,关于谁付出的多、谁付出的少就会产生分歧。
我们在合伙的时候想得比较简单,三个人合伙,每人大约占33%的股份,合起来是100%,大家一起赚钱。
但是一年以后,有的人*活多,有的人*活少,这时候怎么办?
这时候一定要有一整套考评机制,用以确认合伙人和合伙人之外的业绩。
新东方刚开始所谓的合伙,其实就是包产到户。
我只是简单地把新东方分成几个板块,比如王强负责口语,徐小平负责出国咨询,我负责考试。
最后就是我拿我负责的那块的钱,他拿他负责的那块的钱,这是一个非常松散的合伙制。
当把一个松散的合伙制变成非常严格的股份制结构时,就容易出问题了。
到底谁占多少股份?公司里除了王强和徐小平以外,还有很多其他重要的人。
最后我们划分了11个原始*,但这11个人各占多少股份是一个大问题。
我们按照过去大家在这个领域中所做的贡献进行分配,但是到底谁贡献大、谁贡献小?
这件事确实花了不少力气,当然最后还是分配完了。
当时我们设立的合伙人架构是一个非发展架构,当新的业务产生时,根本装不进去。
比如我们在北京有一家公司,如果这家公司要到上海和广州去发展,在上海和广州成立分公司,那么图书出版算谁的、远程教育算谁的?
我说都算我的,他们肯定不同意;都算他们的,我肯定也不同意。
这就是我们为什么要把松散的合伙制变成真正的股份制。
合伙人在一起创业,很容易出现与现代企业的管理规范不相符合的现象。
大家在意的是面子,而不是该怎么做事情。
种种问题大概花了4年的时间才解决。当然最后的结果是好的,我们确实变成了一家真正的股份制公司。
实现真正的股份制以后,也出现了很多问题。
首先,分完股份以后,大家对于后期谁到底应该干什么就产生了分歧。
新东方的人比较感性,大家认为我当第一总裁没有问题,因为我是公司的创始人,但是关于谁当第一副总裁、谁当第二副总裁,大家就争辩了半天。
这就出现了结构性的问题。