这个过程并不算顺利，中间发生过很多事。起初是自由投资，大家想怎么投就怎么投。结果问题来了，看到了一个好位置，谁都想投，邵跃铭自己就只剩一点点股份；位置偏的大家谁都不愿投，他又成了最大的*。这样开了三个店后，邵跃铭发现不行，这么下去，公司永远是一个空壳，那之后就不再允许个人投资了，一定是公司投资。
“你说土不土？”谈起这段历史，邵跃铭有些自嘲地大笑了起来，“其实也是一直在摸索中变革，不存在哪条路从一开始就是对的。”
精力聚焦 VS 业态聚焦
一路走来，有风有浪，邵跃铭觉得老天还算眷顾他，同时也得益于企业却来越明晰的目标聚焦。讲到这一点，邵跃铭分享了他一次定位失败的经历。
那是2014年，全国的海鲜市场都很旺，加上东莞这个地方，大型的海鲜酒楼居多，中小型的稀缺，邵跃铭心痒了，打算自己搞一个。他设计了一个半自助的海鲜模式，当时计划投资三百多万，然而，装修都做了一半了，他却喊了停。
原来，这期间他去上了一期品牌定位的课程，犹如醍醐灌顶，满脑子都是“聚焦”：精力聚焦、业态聚焦。大品牌做大都是源于专注，深耕自己擅长的领域，自己却是什么火跟什么风，先是做烤鱼，又准备做铁板烧，现在还要做海鲜。邵跃铭反思了好几天，当初他做这个决定的时候，有*提出过反对意见，可他执意要做，听了专家的课，他才明白这个决策风险太大，花大代价去做一个完全未知的东西，还不如把看家的湘菜做好。
这个刚启动不久的项目让公司赔了一百多万，这件事在邵跃铭心中留下了烙印。后来，他带着研发部门专注研究湘阁里辣的数据，做了几个新店的升级打板。一些店升级以后，业绩直接涨了百分之四五十。
拼差异 VS 拼综合竞争力
“如果我说‘差异化’是伪命题，会不会太张狂？”，当问到在东莞五六千家湘菜馆中如何做差异化时，邵跃铭的回答让红餐（ID：hongcan18）记者有点儿惊讶。他直言做差异化太难，即使你做出一点儿差异化，很快就会被别人复制追上，或者说对手有一些差异化你觉得好，你也很快就跟上了。
他觉得未来拼的是综合竞争力，例如选址、数据、人才复制、资金链、供应链等等，综合竞争力是需要时间来累积的，是比耐力的持久战。
而在综合竞争力的诸多元素中，邵跃铭最看重人才，“其实当初创业的时候，根本没有想过做连锁，就是为了养家糊口，我这个人比较江湖气，就想带着兄弟们一起赚钱一起花。”
但一个企业，如果只有江湖义气，也走不远。刚开始合作的时候，邵跃铭有提议，大家都会讨论，但随着团队的默契愈加深厚，也随着自己的知识储备愈加丰富，邵跃铭发现*们对他的反对声音越来越小，似乎已经被同化，不再质疑他的决定了。
他觉得这样不行，便在2016年成立了董事会，请了3个独立董事，有做管理的，有做金融的，也有做工业的，都是行业专家，也都跟公司没有直接利益关系。他们看问题更能从全局考虑，批判也非常尖锐。邵跃铭说，这几年独立董事的出现对他和企业的帮助相当大。
那些“失去”教会他的事
千万学费的代价，“我不是股神”
老话说“欲使人灭亡，必先让其疯狂”，2015年的中国股市一度逢上牛市，邵跃铭也按捺不住，扑了上去，一点一点从小试牛刀变成一掷千金，越投越多。他形容当时的自己，整天夹着个iPad看大盘，人在公司，魂在股市飘着，一度感觉良好地以为自己是股神，随便买一支都涨停。
后来终于亏了，亏了一千多万。亏了就安心了，邵跃铭笑称挺感谢亏钱这档事的，因为股票来钱太容易了，如果不是当时吃了这记狠狠的教训，公司也不会像今天这么去拼。回头想想那段疯狂的时期，不是没人提醒他，但他不听劝，渐渐地，大家有意见就不说了。带着满心的愧疚，邵跃铭发誓，绝不再一心两用，如若再犯，就退出董事会！
企业的核心在人心
身为公司第一大*，邵跃铭却没有占绝对大股，公司几经人事调整，他的股份也始终保持在40%左右。
有人说他傻，他笑称什么股权、黄金比例都学过，但感觉起作用的还是人心，真心想做事想分钱，股权就很容易；如果要把股权当成是套路和手段，那就还得精打细算，太辛苦。
邵跃铭看起来大大咧咧，但其实心思很细密，相人的眼力很准。现在公司的几大*，和他都是老相识。第二大*财务总监有银行从业经验，财务知识扎实，管钱最合适；第三大*被称为“及时雨”，在公司很多重要的岗位跳来跳去，现在负责供应链；第四大*负责营运，擅长逆向思维，思考问题比较全面。邵跃铭自己就喜欢去外面跑，不停地学习比较前卫的理念和信息，带回来跟大家探讨。
