麦当劳
一、创立历史：从热狗摊到快餐连锁1937年迪克与麦克在美国经营一家热狗摊，不久他们发现汉堡市场潜力更大，于是开始转型专注于汉堡的销售；1940年他们开设了第一家餐厅，引入了快速服务系统；1948年他们决定进一步优化运营模式，开始通过出售特许经营权的形式进行扩张。1954年，来自芝加哥的推销员雷·克洛克作为两兄弟店铺里所用奶昔搅拌机的品牌独家经销商，他凭借独特的眼光意识到这家汉堡店非常有前景，不久之后便成为他们餐厅特许经营权的代理中介，次年4月创立了他的第一家麦当劳餐厅。1961年他以270万美元从这两兄弟手中买断了麦当劳餐厅的经营权。克洛克最初的目标是在本土开设大约1000家连锁餐厅，但该品牌巨大的发展潜力使其开始着眼布局海外市场。
二、发展历史：全球化扩张与地产策略如今，麦当劳已成为全球零售食品服务业龙头。据其官网显示，截至2019年底，全球有超过38,000麦当劳餐厅，每天为100多个国家和地区超过6900多万顾客提供高品质的食品与服务。（由新京报获悉）麦当劳中国首席影响官顾磊表示，截至截至2023年11月麦当劳在中国已经拥有5600多家餐厅，员工达20多万人。背后是什么让麦当劳如此快速扩张，实现全球化布局？
麦当劳最初的加盟方式是它和加盟商一起按出资比例合伙开店，众所周知，开一家店回本是需要一定时间的（也可能回不了本 bushi），这时候现金流就会出现问题。根据克洛克与这两兄弟之前签订的合同来看前者每开一家新店，他就能从中获得该店净利润的1.4%，但这个资金不够继续扩张新店铺，加上银行因其没有提供抵押物不愿继续给克洛克贷款，这时他下属（哈利·索恩，麦当劳第一任CEO）想出了个法子：直接拿钱去买地（作为自有资产）然后出租给加盟商收取租金，并且可以拿地皮去银行抵押贷款，这妥妥稳定的现金流啊！克洛克安排下属去开了家地产公司，专门用来买地、租地和放贷给不够租金的加盟商，再以加盟商支付的租金来偿还银行贷款（用于餐厅建设）和土地租赁费用，如此循环反复形成闭环。
这种高杠杆模式虽冒险但的确解决了当时快速扩张凸显的财务压力并在长期积攒下这些优质地产也为麦当劳带来了巨额的收入。麦当劳的盈利大部分来自于地产出租和品牌授权，而餐厅运营的收入仅占很小一部分，据有关财报显示，2016-2017年，租金收入分别为61亿、65亿美元，占总收入比重分别为25%、29%，这种收入结构使得麦当劳更像是一家地产公司，而餐饮业务只是其外壳。
三、初到中国“水土不服”，积极调整策略1990年麦当劳在深圳开设了中国第一家餐厅（现麦当劳深圳光华餐厅），但比起当时肯德基迅猛的开店速度，麦当劳显得“水土不服”，可能是因为本身外企身份加上当时中国的商业地产行业变幻莫测，麦当劳不敢贸然复制原先在全美的地产运作模式，导致到2010年在中国开店总量也才2000家（加盟店只占30%~40%，远低于全球的90%），不及当时肯德基的一半，这属实影响了它业绩的发展。
2015年，当时麦当劳计划将其直营的4000家餐厅转为特许经营餐厅，并在中国市场寻找合作伙伴以精简业务，进行业务转型，就在这时开始了与中信集团、凯雷的首次合作。2017年，麦当劳（持股20%）与中信资本、中信股份和凯雷投资集团完成交割，将中国内地和香港共计约2700家麦当劳餐厅的20年特许经营权出售给这两家中国机构，并改名为“金拱门”。其中，中信（持股52%）主要承担战略控股和资产管理的角色，而凯雷（持股28%）则更多地在麦当劳中国业务扩张中提供金融和运营方面的支持。
为配合麦当劳在中国的顺利运营，中信发挥本土和资源优势，牵头地产公司为麦当劳在旗下热门商圈提供优先选址的便利，也追赶肯德基抓紧开始布局重点的三四线城市，结果是补足了麦当劳的缺口，开店速度直接翻倍。除此之外，麦当劳进行了深入的市场调研，了解了中国消费者的需求和喜好，从而在产品、服务、营销策略等方面进行了本地化的调整。例如，麦当劳推出了符合中国消费者口味的菜品，如米饭套餐、豆浆油条等，并在餐厅内提供热水和免费Wi-Fi等服务，以满足中国消费者的需求。
目前中国内地已成为麦当劳在全球范围内第二大市场、增速最快的市场，中国业务估值增长了5倍。2023年，凯雷决定退出麦当劳中国的业务，将其持有的股份转让给麦当劳全球。这一决定被认为是凯雷作为投资公司在投资麦当劳中国六年后获益离开的惯常操作，而麦当劳全球的增资则显示出其对中国市场的看好。
最后，来个小小的互动，“麦门永存”、“金拱门代表大会”，你们会喜欢麦当劳哪款产品呢？
素材来源麦当劳官网、研报、电影《The Founder》。
