图4：业务与项目的关系
业务从0~1的过程中：
- 需求变化很快、要求整个组织足够敏捷、高适应性地去为组织提供服务。
- 团队规模的扩张，没有体系化的项目管理，将出现：“信息不对称、进度把控弱、协同成本高、边界不清晰”等问题。
1）敏捷的业务运营
如同产品是迭代出来的，运营要持续优化业务，也必须采取迭代交付的模式，以应对多变的业务需求。
图5：迭代式运营
2）什么是Scrum？
Scrum一词来自橄榄球运动中的“并列争球”。它是一套轻量级的核心价值观、原则和实践，统称为 Scrum 框架。人们可以解决复杂的自适应问题，同时也能高效并有创造性地交付尽可能高价值的产品。
在这个框架下，我们可以检验团队是否符合 Scrum 原意的要求：
1. 团队成员是否有共同目标？
2. 团队成员是否开诚布公地紧密合作？
3. 团队成员是否经常检视和调整？
......
图6：Scrum Process
3）Scrum的运营实践
Scrum的运营实践，借鉴了Scrum在产品开发上的应用。
它是一种有计划、持续迭代的运营策略。通过多次交付来应对需求的变化，逐步得到一个完善的解决方案，并影响业务的结果。
图7：Scrum运营实践概述
(1) Scrum运营有哪些角色？
Business Owner(BO)：业务负责人
- 职能：负责勾勒业务愿景、为业务指明方向、计划节奏、考虑成本等。他一方面要理解用户、利益干系人的需求。另一方面，对正在推进的业务，要和产品、运营、研发团队紧密合作，验收各方交付出来的产品。
Scrum Master(SM)：敏捷教练
- 职能：Scrum Master 既是 Scrum 团队的教练，是团队服务型领导、“保护伞”和“清道夫”。Ⅰ 负责指导团队在通用的 Scrum 框架上建立并遵循自己的过程；Ⅱ 充当教练、在过程方面发挥教导作用；Ⅲ 负责保护团队不受外部干扰和障碍；Ⅳ 他是领导者，不是管理者。注：我们的实践中没有专职的项目经理，团队50%的同学都学习过PMP/ACP，所以要求项目负责人自己要承担Scrum Master的职责。
Operation Team(OT)：运营团队
- 职能：负责确定如何交付业务负责人要求的成果，负责运营的策略设计、数据分析等工作；团队成员整体具备的技能，需要足以实现业务负责人要求交付的业务价值。
(2) 项目管理概述
Ⅰ 业务计划（ Business Planning）
每月的OKR评审会议将产出“业务代办列表、OKR”。
主R：业务负责人
- 待办业务列表：业务发展所需的核心项目及优先级（颗粒度粗）。
- OKR：评估一段时间内各项目的目标及关键结果（颗粒度细）。
