图8：Uber的OKR示例
Ⅱ 冲刺计划（Sprint Planning）
主R：Scrum Master
基于“OKR、业务待办列表”，Scrum Master需带领敏捷运营团队，将“业务待办列表”中的工作拆解为下一个冲刺(Sprint)的“工作包”列表。
- 工作包是一个有明确时间节点的可交付成果（颗粒度很细）。例：Eric，2月10日，交付“高价值客户的调研报告”。其中需要包含：客户的权力地图、关键决策人描述，当前使用的竞品及费率情况，竞争分析等。
Ⅲ 冲刺（Sprint）
主R：Scrum Master、运营团队
- 时间盒
以时间盒（例：2个自然周）为单位进行冲刺（Sprint），持续交付工作包。在每个时间盒结束后，重新评估一次“业务待办事项列表”所需交付的工作包是什么，以适应业务的变化。
图9：时间盒
- 看板
使用“看板”作为“信息发射源”，向团队同步各项目冲刺（Sprint）的工作包状态。
图10：Teambition看板
Ⅳ 冲刺回顾（Sprint Retrospective）
主R：运营团队
每个月结束（约2个Sprint），结合OKR做冲刺回顾（复盘）。回顾的目的是：
- 评估目标及达成情况。
- 遇到了哪些问题？有什么亮点？
- 总结经验教训、客观规律。
- 总结接下来冲刺（Sprint）的改善项。
- 团队进行充分的交流、沟通。
Scrum是一种非常好的PDCA实践，坚持的时间越长，团队应变复杂变化的能力越强。
重视组织过程资产
很多团队在发展过程中，材料是散落在不同人的手上的，这种工作模式有很多弊端：
- 协同编辑能力太弱。尤其负责人更换后，资料交接是靠在同事布满了一堆文档的桌面上挨个找出来的，效率低下。
- 没有历史记录。资料很容易遗失，导致重复工作。
- 没有组织过程资沉淀。关键人一离职，组织就什么都没了。
建议使用Confluence，归集组织的核心文档，通过协同维护、有逻辑的页面树，建设组织的集体智力。随着业务持续的发展，Confluence中的材料会在中后期解决组织在信息互通、核心信息查询上的瓶颈。
注：Teambition也推出了类似的产品Thought，更符合中国人的使用体验。
图11：Confluence示例图
2019年，我们在“团队建设”方向累计输出了50 篇内容。其中绝大部分是我产出的，这也让我的管理思路越发清晰，和成员之间在管理的价值、系统、逻辑上没有什么信息不对称，沟通的效率、有效性非常高。
打造学习型组织
从管理杠杆的角度来看，劳动力的生产力可以从以下方面提升：
- 做正确的业务决策，让拼命干变成拼命有意义地干。
- 好的管理激发成员的主动性，让劳动力主动干、拼命干。
- 好的管理降低沟通成本，让工作更有效率（沟通成本是经常遇到的头疼问题）。
- 好的管理通过系统兜底，能够通过机制保障稳定性。
- 帮助劳动力持续提升能力，让其单位时间的生产效率更高。
打造学习型组织的目的，就是为了提升劳动力的生产能力。这种事情靠自觉很难，还是要靠制度。
