背景
上周发了《2022年年终总结和2023年工作计划（附模板）》，是基于对上汇报的诉求所作，受时间、和领导关注点，相对在2023年工作规划上更多着力于计划事项、风险和简单安排上，着力于创新点的描述。
如果你是一个相对没那么自行和执行经验不足的经理或总监，或许这一份就可以“交差”，因为他们的管理是渐进式的，近程详实，远程粗略规划。但相对于一个沉淀的经理或总监，在提交《2022年年终总结和2023年工作规划》ppt之前，一定有一份更为详实的《xx部门2023年年度工作规划》。
这份规划是写给自己的。他希望自己的报告能有自己和团队的思考价值所在，确保明年自己和团队一直在做自己觉得正确的事情，而不是像今年的团队或自己，正确的在做事。
你不规划清楚自己和团队，只能成为组织的囚徒，陷入到忙碌抵消的窘境，无数的协同事项铺面而来，被推着往前走，这种管理者做不长，因为你失去了主导你的价值呈现思考，把自己变成执行者了。
年度规划，更为务实详实的年度规划，是一个管理者带领团队规避战术的勤奋掩盖战略的懈怠的最好突围。而要做好年度工作规划，且有质量，往往面临两个问题：
1.好的年度规划是什么样的？
2.应该怎么做好年度规划？
我的回答是，带着高质量年度规划模板样式示例来说方法。
2023年高质量年度工作规划（附模板）
part1 目标
简单高效的ppt往往只呈现自己定得目标，但定目标的方法和标准装在自己脑袋里，基于讲解分享来串联。这里我分享三张图，即是模板的呈现，也是方法的分享。
2023年高质量年度工作规划（附模板）
1目标制定是基于长远好还是短期好？
目标有两块，一块是运营类的目标，我们习惯于近期来看，也就是基本看一年、一个季度、一个月；另一块是发展目标，我们习惯于长期来看，也就是远期，一般喜欢三年、五年或是十年来看。
个人推崇两者结合，因为做这个规划，以部门负责人居多，你既要承接公司的发展战略，又要有你的团队务实的价值支撑，两者必须结合，才能承上启下。
有远期梦想的基础上，有短程目标结果的呈现，这是维持奋斗积极性的核心。
2正确的目标制定方法
1）环比：相邻的两个数据变化，比如2022年12月目标，可以参考11月目标来进行制定；
2）同比：年度的变化，比如今年12月的目标制定，基于同比，一般会参考2021年12月的目标来思考；
3）对标：依据标杆来对标目标的制定，企业喜欢对标华为，团队喜欢对标业绩最好的，店面喜欢对标全年最好的一个月；
4）成本：简单点来说，基于成本来制定目标，比如婚纱店铺月度业绩是房租的10倍。
高层制定发展目标时，一定要是思考大环境（经济环境、行业增长、战略规划），基于此结合四个方法来制定长远目标。
部门目标：在承接公司长远规划目标前提下，往往基于自身资源（产品、渠道、市场增量）基础，结合四个方法，来思考短期目标。
