马斯克谈这些话的时候，挑战的权威是NASA，他对火箭这东西做出的一系列操作，都是在向世人证明，过去60多年来，NASA的科学家们认为「不可能」的事情，并没有违背物理定律。
有趣的是，时间退回到1962年，就在NASA成立第五年，肯尼迪总统公开发表演讲，说出了那句著名的话：「我们选择登月，不是因为它很简单，而是因为它很难」。这句话后来被称为NASA迈向月球的第一步。
如果我们可以达成统一，把建筑行业推进新技术的现状归结为「很难」，而不是「不可能」，那么接下来我想讲的所有话，才算是有意义。
关于「难」，我想起最近经历的四件小事和一点点心得，先说给你听。
第一件事:难就对了做这行的媒体不算太晚，有幸在比较早期认识了一些朋友，大家各自努力，有不少做到了企业的管理层。
其中就有这么一位朋友，所在的公司在咱们行业也算数一数二，名字没经人家允许就不说了，在职位上做得很好，深得董事长的信任。这两年公司需要做一个重大的业务转型，开辟一片完全不同的市场，就让这位朋友带着一支年轻的队伍，出去做排头兵。
出去摸了几个月，大家回来跟董事长汇报。老板就问，大家这几个月感觉怎么样呀？
大家纷纷抱怨说，老板你可不知道，这市场太难做了，水太深、客户太难伺候、钱还不好赚。
老板笑了笑回答说：那挺好，难就对了。要是你们说挺容易*，那这事我的决定还就真错了，这么几十个年轻人出去一趟就能成，那证明商业门槛太低，干成了也没有护城河。
听他说这事的时候，我正好在读《苏世民：我的经验与教训》，开篇给了25条真诚的建议，其中第16条是这样写的：
如果你看到一个巨大的变革性机会，不要疑虑其他人为什么没有采取行动。你可能看到了他人没有看到的东西。问题越严峻，竞争就越有限，对问题解决者的回报就越大。
人们做一件事特别需要精神共识，共识越多、安全感越强，但有句话怎么说的？当隔壁大妈都来跟你聊股票的时候，赶紧抛。
机会是稀缺资源，事后的成就和事前的共识，很遗憾地成反比，而你只能选一个。
第二件事:赤脚的老板想让大家对一件事达成共识，最好的办法就是让他们一起对这件事挑毛病。
前阵子有机会出差到上海，一位国际知名公司的老板，带着几位技术骨干做调研，核心的议题就是入场了建筑业数字化，遇到了些困难，事情怎么搞，听听大家的意见。
我有幸作为一个见证者，被邀请到这个闭门会议里谈谈自己的观察。
八个人从下午聊到晚上，不知道从哪个话题开始，与会专家、连同这家公司的技术骨干，都对一个话题打开了话匣子，那就是工程建筑业存在的种种弊端和问题，搞数字化有多难。
你敢信，大家各抒己见，彼此认同，这个话题硬是聊了两个多小时。
轮到我发言的时候，我说，在座的各位我比较年轻，斗胆问一句，咱们议题的方向是不是跑偏了？今天贵公司来调研，母题应该不是「多难搞」，而是「怎么搞」，对不对？如果我们今天讨论的结果是「什么都不做」，那是不是有点太浪费大家的时间了？
后来在那位老板的主持下，我们总算是又聊了几个小时的方案建议。
那天晚上，这位老总执意要我坐他旁边，弄得我非常不好意思。酒过半斤，我问起原因，他说：「今天下午你说的对，我压根就不是来听困难是什么的，我想听的是解决方案。想当年创建这家公司，除了一脑门子的困难，那真是要啥没啥，如果听了当时那些说没戏的意见，现在还是一家小破公司呢。」
那晚他说的一句话让我印象很深：
如果一家公司上上下下都是能敏锐地发现困难的聪明鬼，那它早晚完蛋。我们的每一个业务，都是在没有充分了解困难的情况下，边做边琢磨地做出来的。
第三件事:流氓与海盗这位老总的话，我一直没太理解，稀里糊涂真的行吗？
巧了，最近听了一期播客，是对高樟资本创始人范卫锋的专访，采访中范卫锋提了个很有意思的观点。
他说，为啥总说「书生造反，三年不成」？因为书生太理性了，缺少莽劲儿，他们得把一切问题都分析清楚了，各种风险都规避掉了，再去做事情，等他们动手的时候，黄花菜都凉了。
他还自嘲到，我们干投资的也不能去创业。还没行动呢，先站在上帝视角一顿分析，市场上看一圈数据，再看看同行，哎不行不行，这个事情风险太大了，不能做。
范卫锋举了个简单的例子，说现在咱们回看，过去十年在北上广深买几套房的，都赚大钱了，对不对。但你回到当时那个时间点，去问高级知识分子，去问分析师，人家懂市场规律、懂欧美历史，直接跟你说，不行不行，千万别入局，这房子很快要降了。
结果呢，这些人还就真的没买几套房，那些赚到钱的，全是不认识知识分子和分析师的「莽撞人」。
这个段子印证了一句话，我在前几年认识一位互联网投资大佬说过的：在那个变革的时代，凡是做成事的，没有书生和秀才，全是流氓和海盗。
那书生干什么呢？等海盗把江山打下来了，书生们会去海盗那里上班。他们会很快忘记上一次不可能是怎样被打破的，然后对下一个「不可能」嗤之以鼻。
第四件事:和谁聚在一起范卫锋这个投资人做的事很有意思，他专门跟各行业里优秀的年轻人打交道，给自己的定位是长期影响这些年轻人，培养他们成为企业骨干和创始人，借着人的变化来参与时代的变化。
老范在这期播客里自嘲，说自己做了一段时间的抖音，失败了，他发现自己要讲的每个话题，都要经过仔细的推敲论证，可评论区里根本没人能听他把话说完，看了标题就开杠，团队的人也建议他，别详细论证，5秒之内咔咔直接上结论。
老范觉得这样太难受了，自己玩不来，就弄了一个叫「老范聊创业」的播客，一期40多分钟，把一个话题好好说透。结果做播客特别开心，抖音做失败了一点都不遗憾。为啥呢？
因为作为一个投资人，他需要通过输出内容，吸引自己真正感兴趣的人——也就是那些他希望影响、甚至投资的年轻人。发到播客来听的，起码是那种肯花时间听你把一件事论证清楚的理性人，也算是先做了一层筛选，还真是遇到了不少良驹。
选择和什么人打交道，可以通过内容深度进行筛选，老范的这个说法，我特别认同。
前段时间在重庆见了个朋友，他问我，BOX搞了这么久了，你们看到行业里有很多问题，甚至有很多黑幕，只要你写出来肯定有流量，又没人管你们，为啥你不讲那些很扎眼的坏事？
我说：讲坏事流量多，情绪密码嘛，这我知道。但咱这圈子本来就人不多，我爆个料搞来几万的阅读量，拿出去也真不算啥能带货变现的大流量。我得问自己，然后呢？然后来关注的全是跟我一起喷行业的人，那这些人我能联合他们一起做什么事呢？
当一群人对某件事的共识，建立在「这件事不行」的时候，当大家讨论的结论，集中地指向「什么也不做」的时候，这样的流量我还真是不要也罢，还不如联合少数正经想做事的人，走得更远吧。
悲观者往往正确，乐观者往往成功。我更愿意把宝压在乐观者身上，与他们同行。
在讨论这段短视频的时候，秦明还在群里发表了自己的观点：
包括BIM在内的任何技术都不应该被攻击与批判，只是可能没有放在合适的位置与所处的时空。被攻击的对象本质上只是不符合个人利益或当下的潮流。当建筑业没有BIM，就像汽车产业没有BOM，那大众谈数字化变革可能再会谈什么话题呢？显然很难找到了。
判断大变革时代的标准之一，就是看新的组织是否不断诞生，央企层面的中央企业联盟很多，国央企旗下新建的组织就更多了。往往塑造这种新的组织就给大众提供了很多机会。
你说短视频里的观点和秦明的观点，哪一个见识面更广、背后的人生经验更丰富？不同位置的你可能有自己的判断，对我来说这并不重要，重要的是我更愿意与后者做同路人，因为前者在一起做事的可能性为0.
正题:真正的警惕好了，这四件事讲完，你可能会有自己的想法，我来说说我的想法。
开头提到，我想对那些把这段视频发给我、问我怎么看的小伙伴说，我不想抬这个杠，逐条反驳他分析的对不对。
人家讲的没啥不对的，我们需要警惕和反思的，是另外一件事。
需要警惕的，并不是有人针对我们的「饭碗」提出了质疑。
我曾经问ChatGPT，「BIM技术的普及存在哪些困难」，结果它回答了5条，可以说句句戳中要害。咱们今天聊了，能发现困难，是任何一个认真思考的年轻人都能做到的，这事不值钱，在AI面前就更不值钱，人的价值在于能给出可行的解决方案。
