除了适应本土化的改良，促使7-11成功的还有以下几个不可或缺的核心点：不遗余力打造全能便利服务、以顾客为中心的经营原则和及以数据驱动运营的工作模式。
现在的我们都知道顾客需要什么就去发展什么，站在消费者的角度想问题，是竞争决胜的关键。
当时的铃木也正是抓住了顾客所最需要的。
曾经有很多年轻人一度把seven-Eleven当成自家的厨房，发展到如今，seven-Eleven经营的业务范围则更加广泛，比如水电煤气的交费、快递的收发、自动取款机的提供等等，顾客都不需要亲自跑到便利店，就会有员工主动送货到家。
seven-Eleven想做的，可能不只是承包你的厨房，还要承包你的生活。
对于零售行业来说，合理有效地采购及物流制度，是它的灵魂。
为了解决商品配送效率，seven-Eleven首次在日本实行了共同配送体制，按区域设立了集约型的配送中心。
同时，店铺赋予店主采购权，通过加强单品管理，即将经营焦点放到每一个单独的商品项上，鼓励店主小批量多次进货，降低库存，提高经营效率。
铃木敏文后期自己也表示，共同配送结构，成为了这一庞大行业的基础商业模式。
而在开店策略上，比起大范围开店，seven-Eleven则是在选择好的区域内贯彻高密度多店铺战略，这有利于提高店铺在区域内的知名度，创造地域品牌，也有利于最后实现小批量进货。
就现在来看，便利店提供的这些服务极大地方便了我们的生活。
也许你会认为，seven-Eleven提供这些都是水到渠成的事情。
其实不然，作为首次在便利店提供这些服务的发起方，每一项服务的推进过程中，都经历了巨大的压力和阻碍。
比如，在店内设置自动取款机ATM。
为了收集和了解消费者需求，seven-Eleven经常以问卷的形式对顾客、周围居民等各类人群展开调查，90年代后期，调查问卷中发现许多顾客提出“希望在便利店增ATM”的需求。
铃木敏文决定推进这个计划。
起初，他们打算和既有的金融机构合作，然而双方谈判并没有达成一致。
最终他们决定自己开设一家银行。
便利店开银行，这在如今看来也似乎是匪夷所思的事，在当时，这个想法也让铃木遭到了职业生涯中最大的反对和质疑。
然而铃木始终保持了一贯冷静，并引导团队转换视角，重新审视seven-Eleven成立银行的决定性因素，令团队进一步达成了共识，坚定了信念：只有成立银行，才能当顾客遇到燃眉之急需要现金的时候，帮助用户解决问题，真正体现“便利”。
于是Seven银行在质疑和反对声中，义无反顾的诞生了。
ATM落户门店后，使用率稳步提升。
如今，在日本和台湾的大部分门店都能找到ATM。
Seven银行轻松实现了金融厅规定的“三年内盈利”的目标，令外界大跌眼镜的同时，还给seven-Eleven带来了意外的收获：大多数利用ATM取钱的顾客，都会顺便在店内消费，也促进了商品的销量。
“一切以用户价值为导向”是seven-Eleven的发展理念和核心，而seven-Eleven也可以当之无愧地说：我几十年来将用户需求满足到了极致。
可能不少去过台湾和日本旅游的朋友会有疑问，为什么台湾“统一超商”的商标和“seven-Eleven”的一样？这里就我们就不得不提到统一超商借seven-Eleven成为台湾零售老大的故事。
1978年，台湾统一企业集资创办“统一超级商店股份有限公司”，并于1979年引进“seven-Eleven”。
经过了很长一段时间的摸索与奋斗，在引进了原先seven-Eleven便利店成功经验的同时，也迎合了台湾本土消费者的生活习惯与需求。
至此逐渐在台湾便利店的行业竞争中脱颖而出，1990年，成为台湾零售业的霸主。
2000年，美国seven-Eleven和统一超商签订永久的授权契约，统一商超取得了seven-Eleven在台湾地区的永久经营权。
台湾seven-Eleven虽然在门店数量上落后于美国和日本，但其在土地平均分布密度方面却领先美国和日本，占据世界第一。
