上一篇文章介绍了生产制造型企业每周例会组织的一些内容。关于周例会组织的时间的内容要求简单做了一些介绍。今天的内容想从另外几个环节再说一说周例会。
一、周例会与月度例会的关系。
一个月30天，四周为28天，所以每月可能有四个或者五个周末。很多办公桌上的台历也是周历，如果说现在让您说出今天的日子是今年的第几周，有谁能说出来呢？
举这样一个例子，稻盛和夫先生创办京瓷公司，从1959年二十多人的街道工厂到1999年成为世界五百强，用了四十年时间。四十年也就是480个月，两千周左右。做到了持续的小幅度的前进，造就了企业不断进步成就旁人眼中的奇迹。
四十年也是一个人的有效奋斗生命周期的大部分吧，前二十年我们在学习和成长，后二十年我们的体力和精力也会慢慢的衰退。所以两千周就是我们的人生轨迹时间主线。是不是挺吓人的，我们经常的就莫名其妙的一个礼拜一个礼拜的过去了。
回到周例会，一个月大致分为四周，相对于每周的时间单位，月度是个上级合计单元。所以是虚拟的，是有每周的实绩累计而成的。而每周的时间又是线性的，第一周与第四周是不可逆的。累计的内容亦是如此。没有去把握好每一周的实际结果就没有办法有效控制一个月的结果。
一个月的工作目标从什么时间就可以大概估计了呢？答案是第一周结束。
第一周：任务的开始阶段，需要具备的内容包括人、财、物和其他相关辅助资源的到位和调度，任务布置周期、节点的明确。任务工作的全面开展或者准备工作的顺序进行。所以第一周的结果已经能够预测全月结果的导向趋势。
第二周：任务的实施阶段，已经需要有相当部分的阶段成果展现，并能够呈现更多的结论趋势。开始暴露问题，开始解决问题，开始进行节奏的调整。
第三周：任务的冲刺阶段，注意，不是第四周冲刺，是第三周冲刺。就像跑5000米的时候，一定是在最后一圈的时候开始加速冲刺，而不是临近终点。第三周已经完全决定了本月任务完成与否。有的差错或者延误是本月无法进行补救的，则需要制定方案和对应调整。进度明显提前的，也可以进行细化量化的强化。
第四周：任务的收尾承启阶段：第四周的时候已成定局，需要进行阶段小结和任务收尾，并根据本月四周合计完成情况对下一个月的第一周内容进行对应的提前预设。
这样的四周时间、任务布置也就是上篇文章讲到的完成率不能平均分配，不能有侥幸心理把希望留给未经历的时间里。
周例会和月度例会除去时间单元的不同，最大不同是组织层级和小结范围的不同。
二、周例会与每日班前会的关系
相对于每日，每周是一个集合总结的时间单元，是虚拟的，是累计的。所以也是一样，如果没有每日的累计，每周也会变成空谈。
班前会由最小经营组织结构开展，所谓经营结构就是划分班组的原则，工序、工段都是如此，相对独立能够完成相对封闭的工序或者步骤、部件的。一周7天，不论是5个工作日还是7个工作日，其实一周也可以分为三个时间段，前中后。
前，周一和周二，准备与开始阶段
中，周三和周四，执行与调整阶段
后，周五和周六，冲刺和收尾承启阶段
每一个环节的把控都是重要不可放松的。不怕出问题，怕不去找问题或者有了问题不去分析问题。特别是在时间上太过松散，总觉的还有时间，等待奇迹。
相对于中层管理，周例会的组织是一个最重要的会议。对于企业的高层群体，月度例会是一个最基础的会议。对于基层管理者，每日的班前会议是一个最有效的会议。
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