从1997年开始，华为与NVQ（英国国家职业资格）委员会合作，对员工职业化发展的制度体系进行了设计。
建立职业双通道，优化职业化发展路径
对于许多企业而言，职能职位始终有限，而且技术人员是无法走职业晋升的通道的，这在很大程度上制约了员工向上奋斗的动力。
为此，华为为员工的晋升设计了两条途径，不同的员工根据个人能力有两条职业发展通道可以选择：一条是管理晋升路线，另一条是技术专家路线。如此一来，即便是不具备管理才能的科研人员，也可以通过在技术上的提升为自己赢得与管理岗位同等的资源和待遇。对于企业而言，这种晋升方式不但能够充分调动起技术人才的能动性，也不会导致企业管理层出现冗官冗员的沉疴。
图华为的双职业通道
双职业通道模式在为大部分员工提供正常的职业发展路线的同时也为专业人员设计出一条更适合的职业发展道路。从图可以看出华为双职业通道的特点：
管理生涯通道的发展路线是：普通员工→优秀员工→基层管理者→中层管理者→高层管理者。
技术生涯通道的发展路线是：普通员工→优秀员工→核心骨干→技术专家→资深专家。
在这两种职业通道中，基层管理者和核心骨干、中层管理者和技术专家、高层管理者与资深专家的级别基本对应，并且对应的级别会享受到相同的薪资待遇。
如果企业实施传统的单一管理职业通道，就会在很大程度上阻碍走技术路线的人员的向上发展。因此，华为在晋升偏向管理生涯通道时，打开技术生涯通道，结合多种激励性措施，引导技术人员走向技术型专家的道路。
另外，华为在管理生涯的通道上，以“能力”而非“职位”定位职业晋升道路，不断压缩编制，实现管理最优化。
华为的双职业通道有效地平衡了企业内部管理问题，为员工的自我实现提供了更广阔的施展空间，这种激励机制对于华为的长期健康发展具有重大意义。相应地，企业想要人才充分发挥势能，就必须像华为一样，构建一个适合人力资源成长的客观环境，让每个员工都能实现其个体价值。这样，员工努力证明自我价值的过程，实际也就是员工为企业创造价值的过程，企业给予员工证明自己的机会越多，本身所获得的利益便越大。
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