质量管理是企业发展过程中必须确保做到的一项基本工作，对于企业来说，特别是相关的质量管理方面的直接以及间接的管理人员，都需要针对质量管理发展的三个阶段进行了解和掌握，通过针对性的学习，掌握质量管理发展的三个极端优缺点有哪些，做到发挥其优势，规避其不足。
一、质量检验阶段
在这一阶段，人们对质量管理的理解还只限于质量的检验。就是说通过严格检验来控制 和保证转入下道工序和出厂的产品质量。
1、操作者的质量管理：二十世纪以前，产品的质量检验，主要依靠手工操作者的手艺 和经验，对产品的质量进行鉴别、把关。
2、工长质量管理：1918年，美国出现了以泰勒为代表的“科学管理运动”，强调工长在保证质量方面的作用。于是执行质量管理的责任就由操作者转移到工长。
3、检验员的质量管理：1940年，由于企业生产规模的不断扩大，这一职能由工长转移到专职检验员。大多数企业都设置了专职的检验部门，配备有专职的检验人员。用一定的检测手段负责全厂的产品检验工作。
专职检验的特点就是“三权分立”，即有人专职制定标准;有人负责制造;有人专职检验产品质量。这种做法的实质是在产品中挑废品、划等级。这样做虽然对保证出厂产品质量方面有一定的成效，但也有不可克服的缺点：
其一，出现质量问题容易扯皮、推委，缺乏系统的观念;
其二，只能事后把关，而不能在生产过程中起到预防、控制作用，待发现废品时已经成 为事实，无法补救;
其三，对产品的全数检验，有时在技术上是不可能做到的(如破坏性检验)，有时在经济上是不合理、不合算的(如检验工时太长、检验费用太高等)。随着生产规模的不断扩大和生产效率不断提高，这些缺点也就越来越显得突出。
二、统计质量控制阶段
由于上述的把合格品和不合格品分开的事后把关检查，是基于废品已经出现这种情况，而废品既已出现，即使被检查出来也已经造成了损失，因此它不是一种积极的方式。积极的方式应该是，把废品消灭在发生之前，防止出现废品而带来损失。
随着生产规模的迅速扩大和生产效率的不断提高，每分钟都可能产生大量废品，而它可能带来的经济损失，将大得令人难以忍受。这样，统计质量控制的方法就应运而生了。
它应用数理统计的方法，对生产过程进行控制。也就是说，它不是等一个工序整批工件加工完了，才去进行事后检查，而是在生产过程中，定期地进行抽查，并把抽查结果当成一个反馈的信号，通过控制图发现或检查生产过程是否出现了不正常情况，以便能及时发现和消除不正常的原因，防止废品的产生。
数理统计方法在质量管理中应用的另一方面，是验收抽样检查。另一方面，有的产品检验工作量和检验费用很大，进行全数检验有时是很不经济的，或者时间上是不允许的。所以，基于数理统计理论的抽样检查方法得到了迅速的推广应用。
统计质量控制是质量管理发展过程中的一个重要阶段，它是20世纪40年代到60年代初这段时间中得到发展和推广应用的。它的主要特点是，从质量管理的指导思想上看，由事后把关变为事前预防;从质量管理的方法上看，广泛深入地应用了统计的思想方法和统计的检查方法。
三、全面质量管理阶段
全面质量管理的基本原理与其他概念的基本差别在于，它强调为了取得真正的经济效益，管理必须始于识别顾客的.质量要求，终于顾客对他手中的产品感到满意。
全面质量管理这个名称，最先是20世纪60年代初由美国的著名专家菲根堡姆提出。它是在传统的质量管理基础上，随着科学技术的发展和经营管理上的需要发展起来的现代化质量管理，现已成为一门系统性很强的科学。
全面质量管理是企业管理现代化、科学化的一项重要内容。它于20世纪60年代产生于美国，后来在西欧与日本逐渐得到推广与发展。它应用数理统计方法进行质量控制，使质量管理实现定量化，变产品质量的事后检验为生产过程中的质量控制。全面质量管理类似于日本式的全面质量控制(TQC)。
首先，质量的涵义是全面的，不仅包括产品服务质量，而且包括工作质量，用工作质量保证产品或服务质量;其次，TQC是全过程的质量管理，不仅要管理生产制造过程，而且要管理采购、设计直至储存、销售、售后服务的全过程。
全面质量管理要求必须把以顾客为中心的思想贯穿到企业业务流程的管理中，即从市场调查、产品设计、试制、生产、检验、仓储、销售、到售后服务的各个环节都应该牢固树立“顾客第一”的思想，不但要生产物美价廉的产品，而且要为顾客做好服务工作，最终让顾客放心满意。
三个阶段比较：
TQM能够给企业结构、技术、人员和管理者所带来的变革;企业通过这些相关的变革来获得竞争优势。
作为一种完善的质量管理模式，全面质量管理为企业的发展提供了一个有效的管理平台。但是，如果企业不能够设立相应的部门来支援质量管理小组的工作，没有坚定的决心来推行全面质量管理的研究成果，那么企业就不应该立即实施全面质量管理计划。实践中经常会遇到这样的情况：企业在认识到全面质量管理的潜在优点之后，便满怀热情地推行全面质量管理，而对到底要投入多少精力、承担多大的义务却缺乏精确的把握，最终的结果必然让人很失望。
在企业内部，质量管理由简单到复杂，可以又分为三个层次：
在第一阶段，质量部的主要工作可以称为“质量控制”和“质量保证”，然而，“质量控制”在实际上等同于检验，在生产线、来料、出货等各个环节布置许多检验人员，这也成为质量部门的最重要的一项工作。
而“质量保证”，大多数的关注点集中于体系文件的维护。许多企业都有ISO9001质量体系的证书，或者IATF16949，还会有环境和安全的认证，如ISO14001，ISO45001等，与质量合为一个统一的体系。经常性的各种内审、外审、文件更新，等等，成为另一项重要任务。
而上述两项工作中，检验中发现的不合格，客户投诉，来料不合格，审核中发现的问题，形成内部质量改进的主要输入。应该说，这个层次的经理已经完成了质量部门的基本建设，有了质量体系的框架，但还处于被动的质量问题防御阶段。大多数企业中的质量经理处于这一阶段。有两个例子可以加强：
有一个制造企业的总经理告诉他的质量经理，他有权力在任何时候将生产线停下来，但他的职责是必须在半个小时内调查清楚问题在哪里，拿出解决方案。否则，生产必须恢复，而责任由质量经理承担。
某一质量部门的经理告诉质量工程师，如果生产线上出了质量问题，质量工程师必须第一时间出现在现场，并判断是什么问题，如果是来料问题，立刻反馈到供应商解决问题，否则联系公司内部有关人员限期消灭问题。
这两个例子没有错，但仅仅做到这一步还不够，
第二阶段是质量部门有进一步的活动，质量经理积极组织、发动员工开展质量改进行动，把质量融入企业的日常运作中。
质量成为全体员工的工作职责范围。质量不再单单是质量部的工作，每一个员工——上至总经理，下至一线操作员——都投身于质量改进。从市场调查、设计、开发、到原材料采购、产品生产、发货、销售、客户服务等等，都能找到质量改进活动的元素。
流程改进、质量小组、改善小组、客户反馈、供应商质量管理各种质量工具的应用，都显示了企业质量管理的全面开花。
全面质量管理TQM在企业深入人心，质量部似乎已经不是质量活动的主角了，它的任务在于不断深入的质量培训，质量改进活动的辅导，企业质量战略的制定，流程优化，质量标准，质量计划的制定，以及客户需求转化为企业的质量要求等。
这一阶段，应该是全面质量管理的成熟应用阶段，企业的产品和服务质量是在持续的改进，在全体员工的呵护下，可以预期地不断提升。
质量经理的第三个阶段是参与企业的战略策划，公司的目的是赢利和发展，企业的运营质量的层次显然高于产品质量的层次，质量部要参与、管理企业战略、组织目标及行动计划的制定，以及战略、目标、行动计划向下级部门的传递。
质量部的任务是帮助、支持、保证全公司自上而下地、高质量地完成自己的SWOT分析，长期目标，短期目标，行动计划，并实施统计，跟踪，不断修正，持续改善，使得企业能实现既定的方向。
高质量的组织有助于获得高质量的产品。高质量的组织需要高质量的质量部的辅佐。这时质量经理的工作是保障组织形成自己的使命，愿景，并高质量的将它们转化为每一个员工的具体活动。高质量的组织形成高质量的工作流程。
在惠普公司广泛应用的组织计划“十步法”就是关于如何制定公司组织各部门的SWOT分析，长期目标，短期目标，行动计划的工具。在这一工具应用中，各职能部门是主角，质量部是辅导员角色，帮助、支持、统计，跟踪、修正，并监督执行。
事实上，无论是波多里奇质量奖的标准，还是我国卓越绩效的国家标准，都强调“战略策划”这一条作为质量奖的评选要求，而这一标准体系也成为许多企业实施全面质量管理TQM的目标。在认证质量经理项目中，对质量经理提出了组织战略、策划、竞争优势分析等的技能要求，不容置疑，在对质量经理的高层次要求中，这项工作是质量经理最重要任务之一。
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