本文是关于企业卓越运营管理各模块管理方法中关于质量管理的第十二篇推文，共计2676字，需要用时大约1分钟，希望您能喜欢！
在阅读本文之前，请大家想一想，你们公司的质量质量问题是如何改善的？改善效果如何？
无论质量管理体系多么完善，员工教育培训多么细致，设备多么精良，在生产过程中还是不可避免的会产生不良（如果真的没有产生任何不良，那就要考虑是否过程质量管理存在质量过剩问题）。
既然会产生不良，那么就不可避免的要开展不良改善活动。那么，质量改善活动究竟该如何开展？可以做哪些改善？
一般情况下，质量改善大致可分为三个层级，第一层级就是日常的小问题点改善；第二层级就是日常的一些异常不良（如批量不良、特殊不良等）改善；第三个层级是针对慢性不良（指长期存在的、不能通过简单的改善所解决的不良项目）改善。
本文就一一向大家进行介绍。
- 现场日常小问题点改善：
生产现场是问题集中体现的地方。有些问题是一眼就能够识别出来的，并且这些问题点相对比较简单，改善起来也不复杂。
对于这些问题点，如果由管理人员去发现、去改善，那么就会存在一定的困难。首先，管理人员不可能经常盯在生产现场上一个个的去查找问题；其次，管理人员也不可能完全掌握生产过程中的所有状况。因此，管理人员很难将现场所有问题进行识别并改善。
但是操作人员以及基层管理人员才是与产品、设备等接触最密切的人员，他们更清楚现场到底发生了什么，也更清楚发生的原因是什么以及怎么改善，所以应发挥全体操作人员和现场管理人员的作用，让每个员工参与到改善中来，让他们去发现问题，并提出问题的解决对策并对这些问题点进行改善，这就是全员改善提案。
改善提案实施时，公司应成立改善提案委员会，由委员会来制定改善提案的实施管理办法，包括改善提案征集、评审以及奖励制度，鼓励员工积极参与到改善提案活动中来。
员工可采用下表所示改善提案表，对自己所发现的问题点制定改善对策，提交至委员会进行评定。
这里，很多人肯定也有疑问，我们已经在竭尽全能的鼓励员工进行改善提案，可员工无动于衷或者为了应付差事，提一些不痛不痒的提案，这该怎么办？这里面有几个方面的原因：
原因一：无奖励或者奖励很少，与其付出不成正比，导致员工不愿意参与到改善提案活动中来。
原因二：奖励太过随意，无论什么样的提案，都同等待遇，普遍奖励，这就造成了员工提案随意，总是提出一些无关痛痒的问题；
原因三：提案提出后，无人跟进或者无人进行实质改善，最终打击员工的积极性。
原因四：改善提案提出后，需要员工自己进行改善，而员工不会或者不能改善。
原因五：员工不会提案。
针对这些问题，改善提案委员会应当制定合理的管理办法，解决员工的困扰，使员工积极参与到改善活动中来。如激励方面，有些公司没有任何激励，而有些公司将改善收入的一部分奖励给员工。
改善提案不进行员工激励的管理者认为这些都是员工该做好的事情，这些改善是正常工作的一部分。这样想貌似没有错，可大家想一想，如果不给予相应的激励，员工就不进行改善，这个浪费就会一直存在，对公司来说就是损失。而如果将改善收入的一部分激励给员工，公司也有一部分收益，并且这些收益是实实在在的利润。所以公司在改善提案方面应当适度给予员工激励，如将改善收益的10%奖励给员工，公司还有90%的收益。这样一来，改善提案的收益越高，员工获得的激励金额也越高，公司的收益也更多，员工乐意进行改善，公司也会得到更多利润，相得益彰，何乐而不为？
但同时也要切忌，改善激励也不能过高，并且也不能疏忽日常的正常工作内容。疏忽了日常业务管理，管理上的问题就越来越多，如果再加上改善激励过高，员工会将很多正常工作中要做好的事情不做，专门放到改善提案中进行改善，如此一来，反而成了正常工作提升的绊脚石。
所以这就要弄清楚其中的逻辑关系，正常工作是纲，是必须要按照前文所述的管理内容逐条管理好；改善提案是对正常工作内容的补充，是为了弥补正常工作中的不足；激励是为了提升员工参与改善的积极性。千万不能混为一谈。
- 质量异常（批量不良、特殊不良等）改善
质量异常状况一旦发生，管理者就应该在第一时间要考虑如何让这种不良以后不再发生。这就必须要第一时间了解其发生的过程，对事实状况进行把握，根据事实分析其发生的原因，找到根源问题之后制定改善对策进行改善。
这里一定要注意，要在第一时间了解不良发生的过程，只有掌握了这些事实基础，才能正确判断不良发生的原因，也就能制定出正确的改善对策并进行改善。
在具体调查时，一定要采用5why分析法进行追根究底找到根本原因，并对根本原因制定相应的改善对策进行改善。
在改善后还要对改善效果进行确认，并且将改善对策内容横向或者纵向展开，对同样存在此缺陷的内容进行一并改善。
如下图就是某公司采用5why分析法所制定的再发防止对策书案例，各位在改善过程中可以借鉴。
这里有个问题，如果企业不良较多，对所有不良都采用这种方式进行改善的话，工作人员肯定没有那么多的精力去做，那怎么办？这时候就需要抓典型，对典型的质量不良如用户不良、批量不良和特殊不良（如从未出现过的不良或者是一些较为奇特的不良），采用再发防止对策进行改善，将其消灭在萌芽状态。
- 慢性不良的专项改善
质量管理过程中，有一部分不良项目都是长期存在的，昨天发生了，今天仍然发生，这种不良我们将其称之为慢性不良。
这类不良其特点就是长期存在，并且发生原因多方面相互交错，错综复杂，很难直接分析出其发生的根本原因。
所以针对这一类不良，就需要成立专项改善小组，采用较为复杂的改善工具进行改善。
这些问题中，原因分析及要因验证相对比较困难，但如果数据分析不太复杂，不需要使用特殊工具对数据进行深入分析的项目，可采用PDCA十步法进行改善，其步骤如下图所示。
如果数据复杂，需要进行更为复杂的数据分析，甚至要进行实验设计和验证的项目，则可采用6sigma改善方法进行改善。其实施过程及步骤如下图所示。
以上内容就是针对质量问题进行改善的常用改善方法。但大家别忘了，产品生产的是员工，做这些改善的同样是员工，如果员工没有很好的质量意识和问题改善的方法，那么再好的工具和方法也难以落实下去。
所以，在做上述三个层次的改善的同时，还应加强员工的思想教育，提升他们的质量意识和质量管理、改善方法。一方面是要做好员工的教育培训工作，另一方面，还可以每年进行质量强化月活动，通过具体活动，在活动中体会质量管理的重要性和学习具体的方法，具体做法如下图案例所示：
以上内容，希望能给您带来帮助
为大家持续讲解企业管理相关内容，敬请关注！
欢迎点赞、评论、分享！
如果你想长期观看，动动手指，点关注，后续不迷路！
