作为中国制造业的重要代表行业——家电制造，经过产能、销售高速扩张之后，“规模报酬递减规律”的特征越来越显著，比如增收不增利，以及ROE（净资产收益率）、毛利率、净利率等财务指标下滑，与此同时，市场由增量竞争走向存量竞争之后，进一步压缩家电企业的盈利空间。
以中国家电三巨头之一的美的为例，尽管这家公司在去年凭借超3000亿的营收规模，不仅创造了自身企业的历史，同时也成为了中国家电行业第一个破3000亿收入的公司，但是美的仍未雨绸缪地悄然启动了公司的第二次变革行动。这次变革的目的就是，要从“全球领先的家电企业”，转身为“科技驱动与创新驱动的科技集团”。
在公司最好的发展阶段，突然刹车转向，美的的行为对于中国家电行业而言，影响巨大。
春江水暖鸭先知。事实上，对于行业及本企业的发展情况，作为深耕于家电制造业已历40年的美的，在其历史上承受过无数次的挑战，最深远的一次可追溯至2012年。前一年，即2011年正值国内相关家电政策红利退坡，包括美的在内的多数家电企业进入到业绩大幅衰退阶段。此时，方洪波接棒美的创始人何享健的管理权，并由此实施了一场大规模的“先做减法，再做加法”的经营改革。经此一役，美的不仅在2013年实现集团上市，同时赢得了此后9年的“最快生存”。回顾来看，美的在2021年首破3000亿营收规模的基础，正是有赖于公司2021年的那次具有争议的自我调整。
时值2022年，美的又因实施“建立第二增长曲线，构建新的成长赛道”战略，进行第二次重大经营改革。这一幕依稀有美的2012年改革时期的影子。只是，美的这一次经营改革，是否能够赢得又一个增长的9年呢？
来源 | 经理人传媒旗下《经理人》杂志
■ 文/左秦
在《学会忍耐Adapting to Endure》报告中，红杉资本用一张看起来比较简单的图示，探讨了有关哪类企业能够活下来的课题。这张图示的名称叫做“最快的生存”。
在“最快的生存”图示中，有两家竞争公司，分别为A公司、B公司。在外部环境未发生巨变之前（如，疫情、经济危机、供应链断裂等），两家公司的发展都呈高速状态，不过，由于A公司进入行业较早，其发展优势略优于B公司。
但是，一段时期之后，B公司在发展最猛的时候却采取了紧缩战略，比如关停并转了部分持续烧钱但不盈利的项目、削减无效的研发开支以及各项期间费用，与此同时，还将部分资金投向了一些新兴的非相关业务。
战略调整后，B公司的营收规模和净利润虽然出现了双降，不过，在运营质量方面却得到明显改善。
相比之下，A公司一直高歌猛进，但是越高速发展，潜在风险也越加速累积。A公司管理层忽视了公司一次突然的增速下滑。
再过一段时期，当真正的外部危机风暴到来时，A公司才发现自己无论如何努力，已经很难避免“死亡螺旋”。
和A公司相反的是，B公司由于未雨绸缪的提前战略调整，不仅成功避开了外部影响，而且以新的姿态跨进了第二次增长曲线通道。
“最快的生存”图，不是编剧本，而是红杉资本对当下企业怎么活下去的一次深刻结论。
其实，“最快的生存”图想表达的涵义，早在通用电气（GE）前董事长兼CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch，1935年～2020年）对企业的一句警告中有过明确表达——“如果你公司外部的世界，比你公司内部的世界变化得更快，那么末日就近了。”
让我们重新解构“杰克·韦尔奇警告”：
其一、任何企业组织要深知，对于绝大多数的外部环境变化，既无法阻挡，也无法改变。
其二、改变内部环境，才是企业的管理课题。
其三、企业改变内部环境的速度、频率、力度，一定要远超于外部环境的变化。
接下来，利用“最快的生存”图以及“杰克·韦尔奇警告”，对应中国企业进行分析。比如美的集团（000333.SZ；以下均简称“美的”）。
裁员与企业经济学
今年5月18日，关于美的裁员的消息，在各平台风声四起，有说美的正在进行一场规模不小的裁员，目前正处于第二轮，还有说在“618”后还有第三轮，各部门裁员比例不一，整体裁员比例可能在30%或50%左右。
面对各方舆论，美的官方紧急回应，“鉴于对内外部环境的判断，公司有序收缩非核心业务，暂缓非经营性投资，多措并举，进一步夯实增长潜力，提高经营业绩。”
但是，在回应中，美的没有否认裁员问题，也没有给出具体的裁员数。
到了5月20日，在公司*大会上，方洪波对传闻中50%的裁员比率，以“无中生有”四个字进行回应。
无风不起浪。“一份被裁员工与方洪波（美的集团董事长兼总裁）的对话”的文章佐证了美的裁员的事实。
根据信件内容，被裁员工系美的老员工，他为美的呕心沥血，对于自己被裁，表露了无奈又不舍。方洪波在回信中，一方面对于这位被裁员工表示，“有些伤感，同时也深感惭愧”，另一方面解释了公司战略调整后对部分、部门员工的裁撤决定是——“和管理层经过1～2个月的反复讨论，在挣扎中才做出艰难的选择”。
美的究竟要裁撤多少员工，也许要等到公司2022年的半年报或年报公示后，通过对其披露的员工数量比对，会有更准确的事实计算。
客观来说，企业内部进行适度的人员更新和进出，属于正常的管理行为，不过，基于美的在家电行业，乃至国内企业界的领导力地位，裁减员工行为较容易产生负面影响。
耐人寻味的是，美的最大的竞争对手格力电器，其董事长董明珠，在5月26日由格力电器官方认证的抖音账号上，对所有格力电器员工承诺：“无论任何困难的情况下，绝不裁员，在非常困难的情况下，宁肯降工资，也要让每个人有简单可靠的保障。”
很显然，美的和格力电器不仅在市场竞争中存在巨大差异，而且在如何处理员工关系的理念上，也迥然不同。
我们无意使用伦理道德标准去评判两家公司在员工关系上的孰是孰非，但从现代经济学理论角度，企业本质上是“一种资源配置的机制”，其能够实现整个社会经济资源的优化配置，降低整个社会的“交易成本”。这意味着，如果一个企业的社会交易成本过高，内部的资源配置就需要重新调整机制。
所谓的资源配置则包括生产资料、劳动力（主体为员工）等。对于美的来说，调整劳动力配置机制，完全属于一种经济行为，和道德伦理并无直接关联。
需要分析的是，美的是否存在社会交易成本偏高的问题？
规模报酬递减规律
过去的2021年，美的以“数一战略”为引导，在线下、线上两个渠道中延续了极为强劲的攻势。
线下渠道中，美的有9个品类产品获得市场占有率第一、6个品类产品获得市场占有率第二、1个品类产品获得市场占有率第三。
相比线下，美的线上渠道攻势更为凌厉，有高达13个品类产品获得市场占有率第一、7个品类产品获得市场占有率第二、2个品类产品获得市场占有率第三。
凭借以上各线产品的市场地位，美的在2021年的收入首破3000亿，同比增长20.20%；归属于母公司的净利润实现285.7亿，同比增长4.96%。
对比格力电器、海尔智家两家行业主要竞争对手来看，美的呈现了巨大优势。在营业收入规模上，美的是格力电器的1.8倍、是海尔智家的1.5倍；在归属于母公司净利润上，美的是格力电器的0.24倍、是海尔智家的1.2倍。
