国企改革三年行动已圆满收官，回首国企改革40年，历经了改革的初步探索、制度创新以及纵深推进几大阶段，国企的规模实力、创新能力、市场活力、国际竞争力均产生了翻天覆地的变化。近期围绕推进中国式现代化，国企深化改革开启了新阶段。我们对国企改革的历程与管控发展进行了研究，同时结合安永的案例经验，在对国企如何顺应改革与管控发展需求、应用数智化的手段提升财务管控能力进行了探讨，形成本文的观点。
一、国企改革历程与管控发展逻辑
回顾国企改革40年历程，国企改革在不同阶段，面临着不同的核心问题和改革重点任务，管控模式也在持续演进。
2003年以国资委成立为标志，开启了“管资产和管人、管事相结合”的国资监管时代。这个阶段以央企为代表的大型国企迅速崛起，随着规模扩大、业务扩展、组织扩充，这些国有企业逐步走向集团化，普遍建立起依托各职能条线、以“纵向、垂直”为主要特点的集中型集团管控模式。这种管控方式通过集中资源、集中能力办大事，解决了国有企业做大做强的基本前提矛盾，但同时也容易带来决策流程长、效率下降、基层企业活力不足等问题。
2013年，十八届三中全会拉开了新一轮全面深化改革的序幕，国资监管模式从“管资产”向“管资本”转变，改组组建了国有资本投资、运营公司，旨在通过进一步对国资监管机制、国企功能定位、国资布局、所有制等多方面进行深化改革，重新释放国有企业活力、提升国企业绩。
不同于“一业为主”的国企产业集团，业务相对多元的国有资本投资公司，肩负着通过资本运作，推动产业转型升级、优化国资布局和提升产业竞争力的使命，是国有企业向“管资本”转型的典型代表。随着业务持续扩张和混改加速，产业规模越来越大，地域分布越来越广，业务体系越来越复杂。从“中枢系统”到“神经末梢”，如何确保管得住，且管得好，找到“灵活”与“管控”的平衡，是国有企业在新一轮改革发展和管控模式探索过程中，一直思考的问题。
要想回答上述问题，首先需要进一步理解“管资本”的基本逻辑。总的来说就是通过穿透监管防范风险守住底线，通过放权赋能有效激发子企业经营活力。在这个国资监管的逻辑下，国有资本投资公司的转型及管控模式改革，首先聚焦在转变总部职能，逐步形成总部“管资本”与二级平台“管资产”的管控格局。从目前主要的国有资本投资公司实践看，集团总部作为资本运作层，更加突出在战略引领、资本运作、风险管理等方面的总部功能定位，并在以资本为纽带、以产权为基础行使*权利的基础上，进一步厘清总部作为资本运作平台“管资本”与二级平台作为经营实体“管资产”的关系，不断探索建立职能管控和法人治理相结合的“治理型”协同管控机制。
二、数智化趋势下国企财务管控面临的挑战与机会（一）国有企业财务数智化转型趋势
随着数字技术的快速发展，财务职能正在经历从“重效率”到“重价值”，“重技术”到“重数据”、“数字化”到“数智化”的转变。历经改革持续深化、已经“做大做强”的国有企业纷纷启动财务数字化转型，以增强集约化运作能力，优化财务资源配置为目标，重构财务管控核心能力，支持国有企业进一步“做强做优”。
同时，国资委也下发了《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，也明确提出“完善智能前瞻的财务数智体系”， 要“以数字技术与财务管理深度融合为抓手”。对企业的数据价值应用提出了新的要求，以数据作为重要的生产要素打造“数据应用平台”的服务模式，通过建立财务数据平台与智能技术的结合，实现“数智化”的数据集约共享与智能应用，真正赋能企业的战略与运营决策。
（二）国企财务管控面临的挑战和机会
改革发展至今的大型国有企业，管理横向跨度与纵向深度都在不断提升，在财务数智化转型过程中，已经很难通过一套系统贯穿到底的模式覆盖多业态多层级组织的复杂管理需求。国有企业也因此普遍面临缺少有效的管控工具、系统技术支撑不足、数据标准不统一而导致的资源配置效益低、财务风险防范能力弱、管控标准难以贯通落地、数据无法共享等一系列财务管控问题。
随着智能技术的高速发展，各类新技术开始得到广泛应用，平台技术就是其中典型之一。这些日趋复杂多元的集团企业，可通过构建数据平台，对下级产业经营单位的数据进行有效的采集、清洗、转换、共享，打通集团与产业经营单位间的数据交互通道及共享通道；同时，依赖平台的扩展性和对业务应用的适用性，减少伴随业务的快速增长而带来的持续且成线性增加的数字化基础设施投入。
这些数智技术的突飞猛进，正在使过去很多难以解决的管控问题都有了新的实现路径，再加上中国近20年的信息化建设浪潮，国有企业基本都具备了较好的财务信息化建设基础，这就给国企财务数智化转型和创新，带来了更多的变革与可能，财务数智化转型也被认为是国企财务管控能力提升的重要突破口。
三、数智化转型下的财务管控建设思路探索（一）数智化趋势下的集团财务管控模式建议
在智能化技术日趋成熟的今天，重新审视数智化转型下的国有企业的管控模式建设，在明确总部作为资本运作层的功能定位的基础上，探索以“绩效驱动 数据穿透”为核心的“治理型”战略管控模式，建设以全级次数据穿透为基础的财务管控平台。集团可通过此平台“准确、多维、实时”感知下属企业的经营状况和经营效果，帮助其识别经营过程中的问题和隐患，并更好地支持集团资源统筹配置与产业发展协同，支撑产业经营单位成为真正的市场主体。
这种“绩效驱动 数据穿透”为核心的管控模式建设，对那些具有多层级多业态管控需求的国企财务管控提供了一种可行的实践模式，可能是未来以国有资本投资公司为代表的国有企业实现集团财务管控的主要方式。
（二）以“绩效驱动 数据穿透”为核心的财务管控平台建设思路
以价值创造为目标，以绩效提升为驱动，以风险防范为重点，以数据穿透为抓手，以智化技术为手段，构建新型“绩效驱动 数据穿透”的财务管控平台；通过构建预算绩效应用实现优化资源配置和战略绩效管理，通过合并与管报应用反映各级企业经营成果，通过价值分析应用实现指标穿透和决策支撑，同时通过数据中台实现上下数据对接。
在建设方式上，建议集团总部制定顶层规划、统一标准规范，并采用分级建设的模式，即由集团统一建设财务管控平台，子企业基于集团的标准规范自行建设符合自身业务特点的交易处理系统/平台，通过数据平台在总部和子企业之间快速实现经营和决策链数据的上通下达，满足集团总部对子企业进行“穿透式管控”的需求。
但是在实践中，我们仍然看到有一定数量的国有企业，由于组织地域跨度广、业务相对复杂，财务风险较高；同时财务信息化基础薄弱，子公司普遍业财集成度低，财务信息质量得不到保证，制约了数据穿透式的管控效果和绩效管理的价值释放。这部分国有企业会在集团财务管控平台上线后，主导或推动下属企业的业财融合平台建设和数据标准的统一，或干脆直接采用集中式的财务一体化平台集团统一建设方式，推动纵向上下贯通与横向业财融合的同步建设。
虽然我们认为上述“绩效驱动 数据穿透”的财务管控平台模式，会成为国企“治理型”财务管控模式的主流建设方式，但国有企业在选择财务管控模式和建设方式时，仍要充分考虑自身实际情况，结合业态特点以及子企业财务信息化建设水平、数据基础、投入产出收益等多方面因素，“一企一策”，制定符合自身发展阶段与管控需求的财务管控模式与建设方式，助力世界一流财务管理体系的实现。
四、国企财务管控模式演进趋势前瞻新时代中国式现代化对国有企业提出了新要求。新阶段的国企深化改革行动，将聚焦服务构建新发展格局、推动高质量发展，以提升核心竞争力、做强做优做大为目标，持续完善管控体系。国有企业管控的功能定位也将在把握业绩绩效和底线红线的基础上，向掌控发展方向和战略边界，引导、赋能业务演进。随着智能技术的持续发展与深化应用，国企财务管控也将向精细化、敏捷化、个性化的特点发展，而管控实现方式也更加依赖数据与技术驱动，管控的工具和手段将更为丰富，未来财务数智管控的场景与边界也将不断拓展，我们将在后续的文章中持续探讨。
结语“明者因时而变,知者随事而制,强者乘势而进。”
展望未来，在这个数字技术进步日新月异的时代，对标建设世界一流财务管理体系，必将为推动国有企业高质量发展提供更加坚实的支撑。安永智慧财务转型团队近年来致力于国有企业财务管控体系建设，形成了丰富的规划经验和落地服务能力。我们期待与您一道，用数智化推动财务变革，共同打造国企世界一流财务管控体系新标杆。
本文是为提供一般信息的用途所撰写，并非旨在成为可依赖的会计、税务、法律或其他专业意见。请向您的顾问获取具体意见。
