编制预算需要注意哪些方面？有些特殊的预算由两部分组成：一部分是收入的预算，另一部分是支出的预测。收入的预测比较难，支出的预测比较容易。
预算管理的过程循环
编制预算首先要编制销售预测，然后根据销售预测编制物料的备货计划、新品配货计划、研发配合计划以及配货计划等。当工厂制造部门要增加设备的时候，还要和制造部门编制设备改造计划。因此，预算管理的龙头在销售预测，所以，销售预测最重要。只有销售预测被做出后，才能完成后面的物料、生产、制作、研发、品管等计划。
财务预算首先要做资金的安排计划。比如，销售部门说明年销售额要大涨，那么这就有可能伴随着资金投入的增大，财务部门需要编制相应的资金配套计划。如果编制资金的配套计划有困难，那么就要进行专项资金的申请。编完以后，财务部门就会做出预测的利润表、资产负债表和现金流量表。比如，今年年底的时候，资产负债表是什么状态，利润表显示能赚多少钱，现金流量是哪里多、哪里少，这些都应该在一年前就确定下来。如果这些情况反映得不清楚，往往是因为财务在预算方面做得太粗糙，编制的财务预测表也不够准确。
有了一份准确的财务预算表，等于整个计划就已经通过了。这时候，管理者需要把这个计划分编到销售、制造等各个部门的每个月中，然后还要编制每周的资金预算表，把整个现金流量纳入到控制范畴内，不可能出现到时候没有资金的情况。日常工作中最大的问题，就是实际的情况跟检测的结果不一样，要及时地分析这些差异，提出改进的措施，形成整体循环。
“预算编制十步法”具体内容
实际上，预算的制定、修正的过程，比预算的结果更重要。那么，预算是怎么编制出来的呢？我把这套预算编制过程命名为“预算编制十步法”。
第一步：定战略
今天中国大多数企业管理者存在的最大的一个问题是太注重机会，伺机而动，这样就使得企业每一年的预算在不断地改变，打破了企业的资源配置。另外，企业随着资源跑，有些老板心里仍然对重资产情有独钟，但如果投资过多，就会把企业的流动资金消耗光。因此，一家公司在制定战略时一定要考虑到其驱动因素。一家公司能不能走向更大的未来，最重要的就是定位，也就是从顾客的角度往回走。多层次计划预算。
案例与思考：如何形成顾客驱动
我在辅导一家大型挖掘机代理公司的时候，公司的高管层提出一种说法，说明年企业为了实现更大的利润增长，要去组合更多的产品。而某一类销量好的产品数量的增加，会带来更多的营业额增长，由此企业可以代理更多的产品。
这种想法不是不可取，但代理产品肯定要投入资源，一个产品要投多少万资金下去，也是一种驱动。最后我把他们的这种思维改变了一下，仍然是卖他们讨论的这种产品，但是要形成顾客驱动。该如何形成顾客驱动呢？就是要增加企业的新顾客的数量，同时对老顾客进行深入挖掘，扩充终端销售，具体方法就是把终端的分公司和办事处翻一倍！
这个建议一经采纳，这家企业的营业额一下子翻了近两倍！方法说起来很简单，但我当时的想法是，从顾客角度往回拉，这时候企业的投入是一种渐进式的，而且好处是整个公司的盈利会同比上升。
第二步：建组织
没有组织的团队，一定是一群乌合之众。企业组织中的成员要有共同的目标和信仰，并能互相依存，做预算管理也要有组织予以支撑。很多公司的预算组织都仅仅是个临时机构，即每到年底由企业财务部的几个人员组成，做完预算后，这个组织也就解散了。
企业如果能够建立一个预算管理组织，就能够把企业的上下打通，控制住经营的方向并保证结果。注意，这个预算组织的编制机构不是财务部门，而是所有的业务部门和企业的各个职能部门。
第三步：明价值
预算管理就像企业经营的一幅地图，预算的编制执行机构一定要贯彻彻底，而且在贯彻的过程中要做到实时监控。当我们构建了这样一幅地图以后，还要在预算执行过程中注意以下两大问题：
