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什么叫商业模式？
北大魏炜教授说，商业模式是“利益相关者的交易结构”。
这是我听过对商业模式最好的一个定义。
这个定义听起来简单，但每当看到一个画好的商业模式图时，我们总觉得叹为观止，这人怎么想到的？
如何设计一个赚钱的商业模式？
其实，要从0开始构建一个商业模式，中间所涉及的过程，它的方法论，总结起来就是六个步骤。
1）自己；2）客户；3）能想到的所有其他人；4）连接他们；5）去掉、增加或挪动利益相关者；6）整体有增量。
今天我们来讲讲。
设计商业模式，我建议大家用什么方法呢？
先找一个大白板。没错，就是大白板。
然后，拿无数的便签纸。
在这个大白板上，先放两个角色进去。
第1步，在便签纸上，先写下一个非常重要的东西，就是“自己”。
你自己是谁？你在整个模式里，充当什么样的角色？
然后，第2步，围绕自己去写，到底谁是你的客户。
把客户写在便签纸上，也贴到白板上。
客户讲起来很简单，但其实并不好定义，要找对自己的客户是有难度的。
有时候，你未必真的知道，谁是你的客户。
比如，我们来讨论一个问题，谁是品牌商的客户？谁又是代理商的客户？
品牌商假设是手机品牌，或者是一个家具、服装品牌，那么代理商就是在商场里、在社区里开店的。
中间的批发商，我们也把他简化为一个关系，算在代理商里。
最后买手机、买家具、买服装的，买你商品的人，就叫做用户。
于是，就产生了一条简化的“价值链”。
那，谁是品牌商的客户？
很多人会说，是代理商，和用户。
但是我想说，只有用户，才是你的客户。
而代理商，只是你的合作伙伴。
如果你是卖衣服的，你真的是把衣服都卖给了代理商吗？
不是的。你是通过代理商，把衣服卖给了客户。
因为最后付钱的，还是消费者，只不过在代理商这儿，转手了一次。
最终所有的衣服，都要卖给消费者，如果你一味地压货给代理商，导致代理商卖不出去，关门*，那你下一季度、下一年的衣服，卖给谁去？最后亏的还是品牌商自己。
所以消费者，就是你的客户。
谁又是代理商的客户？
是品牌商？还是用户？
代理商的客户，只有可能是品牌商。
你的客户，从来不是、也永远不可能是用户。
为什么？
很多代理商，喜欢抱品牌商的大腿，大哥你带我玩，把省代理给我吧。
但你想过没有，大哥为什么带你玩？
大哥把省代理给你，通常原因是你在这个省，触达用户所花费的成本，比大哥自己来做这件事，要低。
能够比他（品牌商）更快、更低成本去触达更多的用户，这就是你（代理商）的价值。
如果大哥自己去销售，成本比你还低，那他很有可能就自己直销了。
所以，你要服务好的客户，是品牌商。用更低成本去触达用户的能力，去服务好他。
而用户其实是你的资源，消费者是你的资源。
你并不是把品牌商的东西，卖给了用户；你是把这些用户资源，卖给了品牌商。
作为代理商，你服务好客户的同时，也永远不能伤害你的资源，也就是你的用户。
这是第1步和第2步。
自己和客户，是一切的起点。
写完自己和客户之后，第3步，写你能想到的所有其他人。
把你所能想到的所有相关的人，尽可能多的，全部写下来，贴到白板上。
然后，第4步，连接他们。
用画线的方式，把他们连接在一起。
这就需要一些创造力了。
我举个例子。
假设你“自己”是四川航空，那么你的“客户”，就是乘客。
其他利益相关者有谁呢？
你可能立刻能想到旅行社、司机，那把他们也列出来。
然后，怎么连接上呢？
如何和旅行社连接？
假设，乘客通常愿意在4折的时候，购买机票，现在四川航空想把1000块钱的机票用5折的价格，卖给乘客。
多出100块钱，要怎么卖呢？于是四川航空决定，只要乘客愿意5折买，就附送一个送机，或者接机的费用。
乘客一想，平常打车去机场一趟要花150块，现在只要多出100块机票钱，就免费去机场，这笔账算下来，还省了50。划算。
乘客获益了，四川航空也多赚了100块，这个逻辑就成立了。
但是，四川航空也不会干接送机这件事啊，于是把多出来的100块，分了30块给旅行社说，旅行社你能不能来帮我干这事。
如果旅行社愿意，用30块钱把这事干成了，那四川航空还能获益70块。
这里有一点要注意，我们要设计一个商业模式，必须让这个生态上的每个人都获益。否则，没人愿意加入。
那，旅行社怎么赚钱呢？
于是旅行社找来了司机，付给司机25块钱说，你愿不愿意来接送乘客？
只要司机愿意，那么旅行社就能获益5块钱。
接下来，问题到了司机身上。
司机拿25块钱，能不能把乘客接到市区，或者送到机场，自己还能赚钱？
如果司机开的是7人座商务车，一次能接7个人，一趟赚175，那比150，多赚了25块。
而且，可能还不用在机场排队，节省了时间。
所以，司机也获益了，愿意干这件事。
四川航空、乘客、旅行社、司机，这四个人都获益了，因此我们就构建了一个商业新生态。
第5步，是去掉、增加、或者挪动利益相关者。
然后第6步，让整体有更大的增量。
什么意思？
如果我们要增加一个利益相关者，卖车行，它有没有可能加入到这个商业模式里来呢？
有可能。
假设一个司机想加入这个商业生态，那现在旅行社给司机提个要求，你必须买一个商务车，一辆车17.8万。
而这辆车市场价才14.8万，要多花3万块，司机愿不愿意买？
司机算了一笔账，我值不值得多花3万块，去买未来3年的专营权，发现这笔账能算过来，他愿意买。
于是旅行社，去卖车行买车，但是，因为我买的车多，你必须给我打折，14.8万的车，打折后9万块卖我吧。
这时，问题来了，卖车行又愿不愿意9万块卖呢？
卖车行想，9万块已经接近我的成本了，那你给我做个广告吧，在车上贴我的广告，我就卖给你。
于是，卖车行就加入到这个商业模式里了。
你可能会问，为什么要加入卖车行这个新的利益相关者呢？
因为，在上一轮的4人结构里，旅行社获益最小，30块钱拿到手要付给司机25块，只挣了5块。
那旅行社在这个生态里的动力，可能不大。
现在加入卖车行之后，旅行社能赚的钱更多了，动力就增加了。
也就意味着，当一个新的利益相关者加入之后，如果在这个交易过程里，每个人都获益了，而且挣的钱还更多了，就会形成新的循环。
和之前的循环叠加，两个循环带来的价值，让整个模式不断进步。
当我们增加、去掉或挪动利益相关者时，核心逻辑是，一定要让每个人都因此而获益，并且让整体有更大的增量。
最后的话
最后总结一下，设计一个新的商业模式有6步。
1）自己；2）客户；3）能想到的所有其他人；4）连接他们；5）去掉、增加或挪动利益相关者；6）整体有增量。
核心要点是，怎样找到那些利益相关者，并且在所有人获益的前提下，设计出他们之间的交易结构。
商业模式既然是“利益相关者的交易结构”，那么什么是好的商业模式呢？
就是让参与这个交易结构的人，获得更大的利益了。
找对人，画对图，都获利，就是好的商业模式。
如果只有我们自己获得更大利益，而最终驱动循环的其他节点没有获得更大利益，这是不行的。
这个驱动是谁？是客户。是合作伙伴。
但是，怎么可能所有人都获利呢？
如果所有人都获利，是因为这个交易结构，一定创造了一个“全局性的增量”。
它一定利用效率的优势，组织资源的方式，创新的办法等等，创造出了增量。
这是商业模式的真正价值所在。
现在，拿起白板和笔，开始设计你的商业模式吧。
祝，找到你的增量。
