所谓知人善任，其实就是给合适的人安排合适的活。人与工作匹配了，好多问题也就自然解决了。于是，知人善任就被我们拆解成了两个步骤：评估员工，以及给他们匹配合适的岗位。
1、评估人
华为前人力资源副总裁，吴建国先生在《华为团队工作法》中，讲到了一个“绩效-能力九宫格”，能帮我们从两个重要维度，对人才进行评估。
首先，我们将绩效评价分成“高中低”三个档位。对应的比例可参考“2-6-2”模式。这和大家平时熟悉的ABCD打分档位非常像，主要是用来分配奖励的。比如说，高绩效的员工，奖金按照1.5倍发放，低绩效的人只能拿到原始奖金的一半。
这是目前很多企业、部门使用的评估方式。然而，这种单一维度的评估存在一个盲点，那就是：它忽略了员工本身的能力大小。如果一个员工的能力极限就到这了，即使给再多的激励，也很难达到目标。这时，我们就需要再引入“胜任力”的评价维度。
评价胜任力的手段有很多，比如说技能考核、专家小组评价、360度问卷调查、面谈等等，都可以帮助我们对一个人的能力做出合理的评价。
总之一句话，绩效评价对应奖金兑现，能力评价则对应晋升和岗位调整。
现在，我们不妨站在吴行长的角度，对严谨进行一个“二维度”评价：
- 绩效：不符合期望。
从他们二人的谈话中，不难发现，一贯严肃认真的严谨，在发展新业务方面并不占优势。更可能的是，将十拿九稳的潜在客户吓跑。
- 胜任力：超出期望。
当过兵的严谨做事靠谱，无论是体力还是脑力，都胜于普通人。从这次策划抢劫的小本本就能看出一二。更不用说能和专业警察一决高下的好身手。
所以从九宫格中看出，明智的吴小江应该给严谨调整岗位。我们有理由相信，离开需要随机应变的工作，严谨的表现会格外出色，还给行长一个奇迹。
2、匹配工作
在招聘环节，我们经常会看到对岗位职责及胜任标准的描述。其实，不仅是新岗位，每一项工作都有其独特的关键技能要求。只要将上一步对人才的评估与岗位需求匹配起来，想让团队低效运作，都困难！
在《华为团队工作法》中，作者为我们列出了27种关键工作技能的考核问题。你可以拿来直接用在自己的管理工作中。
比如：
在维护客户关系技能中，作者会要求应试者举例说明在实际工作中，自己是如何知道客户是否满意的。以及用一个典型事例说明自己是如何做到持续提高客户满意度的。
在需求挖掘技能中，提问又变成了：为了让产品满足目标市场客户需要，你认为哪几点最重要？以及你是否有过在困难面前，帮助团队理清思路，找到解决方案的经历？举例说明。
很明显，对于严谨同志来说，挖掘用户需求，比维护客户关系更适合他。
所以，如果我是吴小江，肯定不会选他参加以向客户宣传为主要目的的“联合演习”。反而，如果给他安排一些需要严谨策划、周密分析的工作，结果肯定不会是电影里的样子。
