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今天分享的书籍是《麦肯锡结构化战略思维》。
本书作者周国元，终身学习者。北京大学法律学士、美国艾奥瓦大学信息管理硕士、美国芝加哥大学工商管理硕士，模米咨询创始人。曾任职于麦肯锡、安永等多家国际知名咨询机构，曾担任大型央企投资平台的董事总经理，负责海外并购，也曾是线上英语平台UUabc（被收购后更名为精锐在线）联合创始人兼CEO。
他还是高级管理人员培训导师，其战略思维课程深受企业欢迎，学员遍布字节跳动、阿里巴巴、京东、百度、联想、蒙牛、招商蛇口等全球知名企业。
本书作者根据自己在麦肯锡工作的经验，首次体系化地从思考、交流到实施全流程，介绍了结构化战略思维，拆解了其方法论，着重讲了“结构化思维4大原则”“新麦肯锡5步法”和“培养结构化战略思维需要养成的10个习惯”，同时把12个知识要点用图解的方式做了直观呈现，以帮助我们学习并掌握“自上而下”的结构化战略思维方式和方法，让我们在复杂、多变、模糊而不确定的时代冲破专业与经验的禁锢，以数字和逻辑为工具，自信地面对和分解任何问题与挑战，并能快速提出高效而有创造性的解决方案，逐渐成长为解决问题的高手。
什么是结构化战略思维？作者在书中给出的定义是：一种学习如何学习的认知方法，是批判性思维的一种存在形态，也是一套以数字和逻辑为基础的理性科学方法论和实用技巧。
通俗地说，就是通过一系列的方法和手段，来帮助企业获得长期维持可持续竞争优势设定的重要方针和计划，而不是短期制胜的商战技巧。
比如，我们耳熟能详的“田忌赛马”。作者认为，田忌之所以会赢，是赢在了“术”，但如果从战略的角度来讲，他的赛马团队已经输得一塌糊涂。为什么这么说呢？
因为对方每一匹马都比田忌相同档次的马匹精良且跑得快。也就是说，田忌的对手团队其实拥有无可非议的可持续竞争优势。田忌的聪明举措只能在信息不对称的特殊场景下出奇制胜，一旦游戏规则有所改变，田忌则必输无疑。
因此，作者说，现在的企业或者个人，需要的是这种战略思维，而这种思考过程就是专家经常用到的思考方式。战略思维并不关注学习静态的知识，也超越了战术层面的小聪明，而是帮助企业或个体在面对不确定的未来时，以严谨逻辑和数字为支撑，做出理性的方向性选择，以避免大量无谓的南辕北辙式的资源浪费。
结构化战略思维可以分解为两部分：“结构化”是手段，“战略”则是问题的属性和高度。当企业面对至难的企业战略问题的时候，我们就可以运用结构化战略思维整体框架来解决。
接下来我们先来了解一下结构化战略思维的核心概念。“切”名词和“MECE”原则。
1、“切”与“MECE”原则
什么是“切”呢？“切”是结构化拆分的通俗叫法，是结构化战略思维的基本功。结构化拆分是指自上而下分析问题时，把问题逐层分解成更细节的部分，每次拆分都遵循“MECE”原则。结构化拆分的最终呈现形式往往是树状的逻辑结构。
那什么是“MECE”原则？“MECE原则”来自麦肯锡咨询公司，MECE原则要求结构化切分后要达到2个要求。
（1）子分类相互独立无重叠；
（2）子分类加起来穷尽全部可能。
简单来说，就是各个要素之间要保证不能有交叉，也不能有遗漏，也就是“不重不漏”。
比如，公司开会讨论新游戏的目标用户，尽可能把所有用户定位都列出来。男人、小孩、成年人、老人、女白领、宅男、二次元少女等等。这些拼图看上去很丰富，但明显违反了MECE原则，因为他们不可能一张不多、一张不少的拼出用户画像。
那如果用结构化拆分，把问题逐层分解并符合“MECE”原则是什么样的呢？我们可以通过维度来进行切分。
比如，一家企业如何转型？我们可以从3个层面看这个问题：人、系统和流程。然后通过“切”分，还可以再做细分：“人”按人力资源管理角度可分为人才的招聘、培训和成长、激励等；“系统”可以按系统功能拆分成客户管理、项目管理、财务管理等系统；“流程”可以按产品生命周期分为研发流程、生产流程、销售流程和售后服务流程等。
再比如，我们单独把“人”这个维度拎出来。那么如果以“性别”来切分人类，那么就可以分为男人和女人两类，这种分类就符合“MECE”原则。首先，子分类“男人”和“女人”相互之间在逻辑上是没有重叠的。也就是说，每个人不是男人就是女人，不能既是男人又是女人。
其次，男人加上女人应该是人类的总和，也就是两个子分类在一起已经穷尽了人类以性别维度来切分的可能性，除了男人和女人之外没有第三种性别。
作者说，使用MECE原则切分时，尤其是在商业战略类问题的讨论中，要求衡量的维度满足“具体可衡量”的客观标准。不能用模棱两可的方式进行判断，比如“好和坏”的道德标准就是一种模棱两可的判断标准。为什么这么说呢？
比如，我们判断一个人是好人还是坏人，首先要明确以哪套道德标准为界定的基础。世界上存在很多道德标准，甚至有些道德标准相互矛盾。统一道德标准背景后，还要把具体的行为标准提炼出来。例如，如果公益捐赠是个好的行为，那么什么频率或金额才算达标？是否跟个人财富总额成比例？如果是，比例应该是多少？除了捐赠还有其他类似的行为，它们之间关系如何？各种具体问题接踵而至，都需要我们进行进一步商讨。
由此，我们可以看出，这种评判标准十分复杂，所以作者说，在分析和解决问题的时候，衡量的维度一定要“具体可衡量”。
2、“切”问题
前面我们了解了“切”这个概念。接下来我们说说什么是“切”问题。“切”问题跟主观本能的快速思考相反，是“不自然”的思考方式，需要我们有意识地强迫启动。
《思考，快与慢》的作者丹尼尔·卡尼曼曾提到，我们大脑有两个系统，系统1和系统2。系统1以直觉和感性为基础，称为快速思考；系统2以理性的为基础，称为慢速思考。
我们面对问题，尤其是熟悉或相对简单的问题的时候，我们的本能反应是会用系统1来进行解决，也就是以直觉和感性来判断。因为这种思考方式会给我们一种莫名的认知舒适感。
但如何想要解决“切”问题，我们就需要强制启用理性思考系统2来进行慢思考，这也意味着会给我们带来难度。“切”问题虽然要比“切”名词更复杂，但所遵循的同样是MECE原则，和“切”名词并没有本质差别。在符合MECE原则的基础上，“切”问题主要有4种方法：公式法、子目录列举法、流程法和逻辑框架法。
公式法是利用已有的商业运算公式进行切分，比如收入等于单价乘以数量；子目录列举法最为常用，切分名词的列举大多数是这种方法。流程法是按照流程来细分问题，比如产品流程基本由研发、生产、销售和服务等构成；逻辑框架法是利用约定俗成的逻辑，比如内与外、主观与客观等来做切分。
假设我们需要解决的问题是，如何提高企业净利？也就是企业如何能赚更多的钱？”对于这个问题我们运用公式法和子目录法进行结构化拆分。
作者说，任何净利问题，都可以从“开源节流”为起点进行讨论。 “开源节流”是解决净利问题的公理，因为它源于经典工商管理领域利润的计算公式：利润=收入-成本。在这个公式里，要提升等号左边的利润项无非有两种方法：要么在成本不变的情况下提升收入（开源），要么在收入不变的情况下降低成本（节流）。“收入”和“成本”是利润构成的“相互独立不重叠”的两个要素，两者的减法构成了利润的定义，符合“全部”的要求。提高净利的问题被分为两个符合MECE原则的支脉：增加销售收入和降低成本。这构成了第一层的问题分解。
第二层，先看“增加销售收入”这个支脉，销售收入的计算又可借用公式：销售收入=单价×销售数量。从“开源”的角度，这个支脉可再次分为“增加销售数量”和“提升产品单价”。销售数量和产品单价“相互独立不重叠”，相乘就是“收入”的全部，也就是“收入”的定义。
再沿着第二个支脉“增加销售数量”，借助经典的子目录列举法，销售数量的提升有哪几个核心贡献因素？根据经典4P营销理论，销售数量的提升因素除了价格之外还有产品、渠道和推广三大因素。
4P营销理论也符合MECE原则，产品、价格、渠道和推广加起来是营销的穷尽组成部分，且相互独立不重叠。这样就套用了经典理论完成了“增加销售数量”支脉在第三层深度的分解。
接下来再一层层分析，就可以接着拆分“提升产品单价”这个支脉。由于篇幅问题，我就不在这详细说明，建议大家去看一下书。
总的来说，结构化“切”的高要求是遵循“3-3原则”，即面对任何问题，都能用维度准确“切”分，然后再纵向深入“挖”到至少第三层的细节。
完成一次完整分解之后，能跳出已有的逻辑框架从全新的维度再做两次或以上类似的“切”和“挖”的练习，总共建造3个或以上不同的逻辑树，每个逻辑树都有至少三层细节。
3、多维度思考
前面我们说完了单一维度的思考， 接下来我们说说从单一维度到多维度的思考。维度“切”和“MECE”原则是结构化战略思维的基本功。我们在练好基本功之后，就需要把思考的深度和广度提升到一个全新的层级。
作者说，在实际解决问题的过程中，我们需要进行真正意义上的多维度切分，同时运用两个或两个以上的维度思考和分析问题。这就需要我们学会制作多维图谱。
多维图谱如果切分适当，可以比饼图、柱状图、流程图等单维度的图谱更能展现出作者思维的深度和广度；可以帮助我们简化问题、提升沟通效率，协助我们碰撞出新的商业洞见。比如，BCG矩阵。
“波士顿矩阵”由美国波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森发明。“波士顿矩阵”把一个公司所有的业务分为四类，比如微软：Windows业务，市场份额高、而增长潜力低，这叫现金牛业务；云计算业务Azure，市场份额较高、增长潜力也高，这叫明星业务；智能硬件业务，市场份额低、但增长潜力较高，属于问题业务；而曾经涉足的手机业务，市场份额低、增长潜力也低，属于瘦狗业务。
对这四类业务，现金牛业务、明星业务、问题业务和瘦狗业务，你可以分别采取四类不同的策略：要么保持现状、要么追加投资、要么收割套现、要么直接放弃。
02、如何运用结构化战略思维结构化思维战略也可以称为新麦肯锡五步法。这个方法与《麦肯锡方法》《金字塔原理》中提到的方法和框架同源。麦肯锡五步法从项目管理的角度，串起战略项目解决从开始到交付的5个关键步骤：定义问题、结构化分析、提出假设、验证假设和交付。
1、定义问题
定义问题就是把问题的定义和边界弄明白，回答“我们到底在解决什么问题”，这几乎是所有问题解决方法论的第一步，也是最重要的困难一步。定义问题要多问几个为什么，并要定义正确的问题。
比如，你老婆十分喜欢名牌包。当你老婆看上了同款但不同颜色的包包问你选哪个的时候，你应该怎么解决？假设“两个包买哪个”是要解决的问题，我们在脑海中快速地分析了所有可能性，发现这是个无解的问题！问题答案排列组合无非是“A包”“B包”“A和B都买”以及“都不买”。实践证明，所有答案都有“后遗症”，没有一个答案是完美的。显然，“两个包买哪个”并不是真正的问题。因为定义问题要求我们控制住立刻解决问题的冲动，试图去探究和理解表层问题背后的其他深层次的动因。
那么我们接着分析，老婆的财务世界里，可能钱分为：“自己的钱”和“别人的钱”。对于自己的钱，她在消费上十分有规划且自律，但对别人的钱，处置起来就比较随意。
这个时候我们就可以看出，你的钱在老婆的眼里就是“别人的钱”。那真正要解决的问题到底是什么？不是“买哪个包”，而是“如何让老婆认为你的钱就是她自己的钱”。当问题被重新定义，解法也就相对简单：上交工资卡或合并账户等。
作者介绍了一个定义工具箱，包括6个方面：
1.背景（摸清问题的大背景，如市场需求、竞争模式等）；
2.成功标准（可以是财务指标）；
3.边界；4.限制条件，比如，要解决“三年内收入增长100%”的问题，除了企业本身的自然增长，能否通过收购等方法利用资本杠杆提升收入；
5.相关人和责任人；
6.资源，资源分为内部资源和外部资源。这个工具遵循具体、可衡量、能落地、强相关和时间性强的SMART原则。
2、结构化分析
分析问题时要有严谨的思维逻辑。作者提到，“切”问题是结构化分析的核心，前面我们已经说过，在这里就不重复说明了。“切”问题分为4种主要的方法：子目录列举法、公式法、流程法和逻辑框架法。不管是对名词还是对问题进行结构化拆分，遵循的原则都是MECE原则，并没有本质差别。
比如，SWOT分析。S（Strength：优势）与W（Weakness：劣势）、O（Opportunity：机会）与T（Threat：威胁）分别组成两轴，构成一个2×2的矩阵。
SWOT分析法告诉我们，制定战略，首先要评估企业自身的优势和劣势，找出自己的独特竞争力所在；同时，还要评估企业外部环境中的机会和威胁，找出成功的关键因素。制定战略，就是把企业的自身能力和外部条件进行匹配的过程。
3、提出假设
从功能上看，结构化分析过程要提供问题解决的基本逻辑框架，而提出假设旨在生成相关假设，为后面验证假设做验证的标靶。“结构化分析”和“提出假设”往往同时发生，因为提出假设是建立在结构化分析的基础之上的。
结构化分析侧重于外部沟通，主要用来确认方向性思路，如“团队将用什么方法或思路框架来解决问题”。而提出假设环节产出的一系列假设主要用于团队内部讨论和协作的“半成品”，为第四步验证假设的实地调研做充分准备。提出假设可以运用头脑风暴来进行。头脑风暴要遵循3个原则：差异、平等和发散。
“差异”是对假设本身的要求，同时也是对头脑风暴参与者的要求。头脑风暴鼓励不同的视角，因此，迥异的背景直接带来思考角度的多样性。如果参与者有相似的背景，就会导致思考同质化严重，群体讨论和个人思考的结果就会趋同，因而失去了一起讨论“风暴”的意义。
“平等”能保证头脑风暴参与者破除壁垒，不受限制地阐述自己的看法。
头脑风暴要有创造性。提出的假设可以是天马行空“发散”思维，越是盒外思维就越能挑战已有的固化思维，带来突破性创新的可能。
其中要注意的是，头脑风暴的时候，杜绝专家过早参与。因为提出假设是自上而下思维方式的体现，它与以经验为导向的自下而上的思维方式截然不同，如果没有足够的经验来平衡，就会产生激烈的冲突。
专家如果没有经过体系化的结构化战略思维训练，势必会习惯于“专家思维”，也就是习惯性地跳过新麦肯锡五步法的前四步，而直接给出他的所谓“正确”答案。
4、验证假设
验证假设需要收集的信息量很大。为信息收集而做的验证假设调研工作分为两种：案头调研和实地调研。
案头调研一般关注的是客户已有的书面资料、互联网公共信息、专业期刊等，然后通过调研进行总结提出假设。实地调研是指在实验室或图书馆之外的地方实地收集一手客观数据，用严谨的逻辑验证之前假设的真伪，是结构化战略思维和实践奉行者必备的基本功。
实地调研在战略项目中包括很多具体甚至琐碎的工作，有访谈、调查和实验等。例如，调研问卷的投放和收集、各种相关人群的筛选与访谈（如消费者、竞争对手等）、实地观察和产品或服务体验等。后期的数字分析和洞见提取也至关重要。
这里要强调一点，在调研的时候，尽管案头调研非常详尽，但是还是需要通过实地调研进行认真核实。因为，我们需要的是以一手资料为主，二手资料为辅。所以，我们要尽量验证来源的真实性和可靠性。
5、交付
交付的时候，项目负责人和团队成员要一遍又一遍地仔细审视。首先，项目本身的问题定义要明确、故事线要清晰、论述逻辑要严谨、每个支持的数据点要经得起推敲。
其次，严肃对待沟通方式并制定沟通计划。在正式的交付会议前，项目负责人要与核心决策人员沟通解决方案的大致方向，并得到相应反馈；要预测沟通过程中决策人员可能的态度，对可能受到的挑战和阻力作相应的准备，并制订应急备用计划。最后，交付的形式和流程要完美。项目负责人要精心安排汇报展示的PPT及其他辅助材料，并经过多次排练确保万无一失。
就好比我们看一部电视剧，交付就是最好的大结局，如果大结局完美，那么对于我们来说就是最好的结果。对于客户来说，最后的结果是他们最期待的。
所以，我们在交付结果的时候，要进行高效沟通。要做到高效沟通就需要我们大道至简。 “至简”就是在保证高效的前提下将内容的复杂度降到最低，这也是商务交流的指导原则，而能够化繁为简是思辨者在高效沟通中必须具备的核心能力。“至简原则”要求通过换位思考、提炼和清晰阐述3个要素，全面、细致地探究商务沟通的核心和本质。
作者在书中为我们介绍了很多高效沟通的技巧，比如金字塔原则、化繁为简、SCP叙述框架、故事线5W2H分析法等等。在这里我就不加以阐述了。
