那怎么增加收入呢？这时候，我们又想到了一个公式：销售收入=单价*销售数量
也就是说，要想提升收入，要么涨价，要么多卖出东西，除此之外，再也没有别的办法。
那如何多卖出东西（增加销售数量）呢？这时候就用到了子目录法。我们来想一下，销售数量的提升有哪几个关键因素？根据4P营销学理论，销售数量的提升因素，除了价格之外，还有产品、渠道和推广三个因素，就可以把这4个因素列出来，它们也遵循了MECE原则，相互独立且不重叠。
这4种切问题的方法，可以灵活运用，同一道题，没有唯一的切题方法，都可以用，而且，同一道题，这些方法还可以交叉使用。解决问题时，如果“切”的到位，能发现更多新的细节信息和商业洞见。
以上，我们讲了结构化战略思维的起点：学会“切”问题，以及“切”问题的原则MECE原则，和“切”问题的4种方法。其中，MECE原则不光是“切”问题的原则，还是整个结构化战略思维的原则，除了MECE原则，结构化战略思维还有其他三个原则，那么，接下来，我们就来了解下，要想很好地运用结构化战略思维，都要遵循哪些原则。
2、结构化战略思维的四大原则
在使用结构化战略思维时，不是怎么想就怎么说的，它有特定的指导原则，就是这4个：数字说话、洞见优于表象、MECE原则、假设为前提。
数字说话，很好理解，我们无论写文章还是做销售，讲究“以调查数字为依据”，不靠凭空猜想；但是，有一点要注意：数字也是会骗人的。先不说那些低级的“数字造假”，单说就算数字表面看是正确的，也有可能是“以偏概全”的陷阱。
比如，这句话“本公司营业收入连续3年增长20%以上，是健康且稳步增长的高科技企业。”假如是一个投资路演的现场，这句话听起来“好像企业运营的不错诶”，但实际上，里面至少有十几个“坑”：收入长20%，那利润呢？为什么不直接写利润？20%的增长率，在行业中是高水平么？20%增长的基数是多少，如果起始收入很少，那这个增长率也没啥可激动的；20%的增长是靠主营业务么，还是靠公司其他收入比如房地产？等等。
所以，有时候数字并不那么客观准确，反而带有一定欺骗性，要保持警惕。
洞见优于表象，也很好理解，我们在思考问题时，不要被各种好看或不好看的假象所迷惑，要学会提炼洞见，毕竟，洞见价值远远高于表象。
比如，小伟最近很烦躁，开会跟同事讨论问题态度语气不好，还经常迟到，懂他的人会知道，小伟失恋了，他爱的姑娘跟别人跑了，他很受打击，短时间情绪低落；而不懂小伟的人，会有各种猜想：小伟不会不想干了吧，想跳槽？如果作为小伟的领导，没有这个洞见，那么，很可能干脆利落地就把小伟开了，没有回旋余地。
还有就是，在职场上，有个交流规则：洞见先行。无论跟领导汇报工作，还是跟同事交流，最好先说洞见，也就是核心观点，再说支撑的论据或分论点。这样可以节省沟通时间。
MECE原则，这个原则我们前面讲“切”问题时，已经提到过了，而在结构化战略思维的框架下，这个原则同样适用。并且，很多经典管理学理论的生成过程，其实都是基于这个原则，要素之间相互独立又能穷尽，比如，宏观PEST模型、波特五力模型、公司能力SWOT分析、麦肯锡7S模型等等。而这些理论，也是使用结构化战略思维思考的基础。
假设为前提，这条说白了，就是根据已有资料猜想的过程，也就是我们经常*“头脑风暴”。它讲究大胆假设、仔细求证。前期假设阶段，杜绝专家参与，把该领域能想的点都列上，后期验证假设要各种调研，提出假设和验证假设形成一个循环反复的过程，直到锤炼出真正的解决方法。
以上，我们讲了什么是结构化战略思维，它的核心是要能准确地“切”问题，以及使用它时要遵循的四大原则。这套思维模式，能帮助我们在不了解一个行业的前提下，拿到一个项目后，能快速适应它、分析它，直至挖到根本解决办法，短时间内完成跨界。
下面，我们就来看看结构化战略思维具体到底怎么用。
二、如何运用结构化战略思维：麦肯锡五步法周国元在书中提出了麦肯锡五步法，也就是结构化战略思维的综合运用，它从你拿到一个项目，到最后项目交付，一共分为5个关键步骤：定义问题——结构化分析——提出假设——验证假设——交付，这5个步骤里，前面我们说的“切”问题和结构化战略思维的四大原则都贯穿其中。
1、定义问题
就是面对纷繁复杂的行业现象，首先要找到那个能提纲挈领的问题，那怎么才算是“定义了正确的问题”？最直接的衡量标准，就是当这个正确的问题被解决后，相关所有问题也会得到完美的解决，而没有后遗症。
作者举了个例子，他的太太爱买包，总会问他“哪个好看？”根本看不出有什么区别的他，给太太什么答案似乎都不能让她满意，A包？B包？都不买？哪个答案都有“后遗症”。都买？钱包受损，也是后遗症。
有一天，他突然发现，在老婆的财务世界里，钱分为：自己的钱和别人的钱。老婆对待自己的钱，很节制自律；而对待别人的钱，花起来就比较随意。作者的钱不幸被划归为“别人的钱”，这就是为什么他总被老婆带去买包，还要接受各种灵魂拷问，他被当成了“金主”。
想明白这件事，作者当机立断，上交工资卡，之后神奇的事发生了，老婆再不需要陪买包，而且买包预算也降低了。
这就是准确定义问题的绝妙，抓住核心问题，一招制胜。否则，就会按下葫芦浮起瓢，永远处于救火状态。
2、结构化分析
这个环节的核心，就是“切”问题，要想准确的“切”问题，就要想好切分维度，参考前面说的公式法、子目录列举法等4种主要方法。有时候，选择一种合适的切分方法，能少走很多弯路。
比如，作者曾经操盘过一个项目：一周内，调研总结出中国医院正在发生的十大科技潮流。第一步，在“定义问题”上已经很明确，就是找出中国的医院们正在使用的十大科技。怎么找呢？从何处下手呢？就来到了第二步，结构化分析，开始“切”这个问题。
一开始，团队把“切”医院的维度按照MECE原则穷尽了一下，用子目录列举法，从地域、规模、级别、业务范围等维度“切”了很多刀，比如一线VS二线医院、专科VS综合医院、三甲VS二乙医院等。但是，很快发现，这种切法让问题没有被深化，细分后的医院都使用差不多相似的科技，也就是说，这种切法没有分解出新的细节或带来洞见，不行。
团队后来换了个切法，用流程法切，以病患看病的视角，从寻找医院到最终痊愈的一整个流程中，病患与医院接触的关键环节入手，梳理出可能存在的科技。比如，挂号阶段，就有网上挂号、电子排号机、电子病历卡等高科技应用，到问诊阶段，有远程医疗、移动端应用等科技，以此往下类推，就能找出更细致、更有针对性的科技潮流。
但是，从这个“病患视角”得出的科技就完整了吗？能代表中国医院正在使用的科技潮流吗？并不。用子目录法列举的角度看，就医涉及的人群，除了病患，还有医生、管理人员和CTO，这样才算遵循了MECE原则，穷尽所有可能且不重叠。而当把CTO和医生所使用的科技罗列出来，会发现，在医院管理系统内部，又发现了其他相应的科技在使用。
总结一下，在结构化分析这个环节，一定要注意，切分维度不要被局限，要意识到“切”存在盲区，要通过多维度的切分努力避免或减少盲区。
3、提出假设
问题切分完毕，逻辑框架搭好了，接下来就要提出可能的方案选项了。这个环节，说好听了是一个颇具创造性的过程，你可以天马行空的想各种方案，说不好听了，就有“拍脑袋”之嫌，但这就是一个必要的过程，因为没有大胆假设，不足以扩展我们的思路。
还拿上面那个“调研中国医院十大科技潮流”来举例。假如我们不提前设想好都有哪些科技，当实地调研时，你不可能张嘴就问人家“您医院的十大科技潮流是什么”吧！实战中，你总得先准备一系列起始假设作为实地验证的标靶，后续也好以这个假设为出发点，延伸激发出更多其他的答案。
比如，你先问医生“您在问诊时，有用过类似‘远程医疗’的设备吗？您觉得使用起来怎么样？”在这样具体的提问下，医生会有针对性地给你回答，问完后，你还可以继续往下挖，“您问诊中，除了刚才提到的几种设备，还有没有类似的呢？”这时候，医生受到启发，会告诉你还有微信公众号、微信群、APP等各种形式，这么一步步地问，你才得到了你想要的答案。
提出假设的关键环节，就是头脑风暴：小组3-5个人，以放松的心态、平等的提出观点，不要求多专业，大家相互启发，相互发散。头脑风暴，遵循差异、平等、发散的原则。
