根据埃森哲公司(Accenture)在欧洲的调查，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。根据德勤管理咨询发布的调研成果《中国企业财务共享服务现状与展望》中统计，中国近半数的集团企业已经实施财务共享模式，年销售额超过30亿美元的中国企业中超过70%采用了财务共享服务。财政部在2014年11月发布的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》也倡导企业充分利用信息和专业分工优势，建立财务共享服务中心。
今天来谈谈财务共享中心的不同构建模式，根据不同企业的条件和需求来构建不同类型的财务共享服务中心。
集中建立财务共享服务中心是指将原有的不同财务组织中的工作人员集中到一个特定地点，建立共享服务中心,这是一种实现共享服务的惯用方法，并已被许多跨国企业所采用。
这种方法要求将企业内分布在不同地点的相关财务人员集中到一个单一地点，也就是将财务人员集中在一个成本较低、具有税收优惠政策的地点。同时，为了适应共享服务中心的运作，提高其运作效率，企业也经常对其流程进行*与再造。此外，在建立共享服务中心的过程中,也经常要求企业实施新的统一的系统以代替企业内原有的相当数量的分散并传统的系统，这种作法给企业带来了包括人员成本、固定资产成本以及信息系统成本的降低。
在集中建立财务共享服务中心这种模式下，原本在企业中负责会计业务处理的一线业务人员将成为财务共享服务中
心的工作人员,共享服务中心仍是企业的一部分，仅具有相当有限的自主权,其成本也一般会被分案配回各个使用其服务的企业内部部门中。
建立一个全新的共享服务中心将引发组织的重大结构调整,它需要一个全新的地点、全新的人员全新的信息系统以及全新的流程，这些全新的因素将为共享服务中心的独立运作创造充分的条件。由于整个共享服务中心都需要全新的因素。
这种构建模式的缺点也是显而易见的，比如成本高、筹建缓慢、不能响应整个集团巨大而迫切的财务共享需求。
虚拟财务计共享服务中心并不需要将人员集中到一个统一的之地点，而是通过运用系统及其他技术，将不同地理位置的员工联结起来。
这种模式最大的缺点在于由于缺少经常性的面对面的沟通，将会导致不同地域员工之间合作的困难。而且，一些组织还发现在现有的技术水平条件上，建立虚拟共享服务中心所需要的企业内部网络、视频会议等设施条件往往并不能满足企业的需求。
当企业无法实现为了建立共享服务中心面需要的员工和地配置时，虚拟共享服务中心是最有效的替代方案之一。
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