一、公司党委班子成员在政治建设、思想建设、组织建设方面的意见和建议
国企党委尤其是一把手应结合企业的生产经营及党建实际，制定适合企业的思想政治工作方案，引导职工以饱满的政治热情和坚定的发展信心，努力做好各项工作。要按照信念坚定、为民服务、勤政务实、敢于担当、清正廉洁的标准，不断提高国企思想政治工作队伍的政治觉悟和业务能力，坚持贤人能人上一线、精兵强将下基层，确保思想政治工作有资源、队伍有力量，建设一支忠诚、干净、担当的思想政治工作队伍。对大是大非问题，要旗帜鲜明地坚持正确政治方向、站稳政治立场，关键时刻主动发声，打好主动仗，弘扬正能量，提高引导能力。同时，在有效利用传统宣传工具的基础上，充分利用微信、微博、抖音等新媒体平台，增强阵地意识，构建全面直观、高效互动的立体思想政治工作网络，切实增强意识形态领导权、主导权和话语权，坚定党员、干部、群众的道路自信、理论自信、制度自信、文化自信。
二、 公司党委班子成员在谋大局、抓发展、保落实方面的意见和建议
作为一家有着悠久历史的企业，解放思想、改革创新，坚持问题导向，保持战略定力，要求两级党委（党总支）全面履行职能，即“抓战略、掌全局，抓班子、带队伍，抓文化、塑品牌，抓廉洁、守底线，抓自身、创价值”，使之作为企业经营发展的“指南针”、改革创新的“方向盘”。将职能履行统一到提高企业效益、增强企业竞争实力、实现国有资产保值增值。同时也需要明晰党委常委会与董事会的权责划分，增强科学决策水平和经营管理能力，以企业改革发展成果作为企业党建工作的出发点和落脚点，作为检验企业党组织工作和战斗力的标准。
三、公司党委及班子成员在作风建设、群众纪律、廉洁从业方面的意见和建议
不断地进行党性修养学习，同时提高自身的修养
四、公司党委在公司完善制度建设、改进管理流程方面的意见和建议
为确保流程制度建设工作的顺利实施，提供组织保障，成立流程制度建设领导小组，组长由董事长担任，下设流程制度建设工作小组，工作小组在领导小组的指导下，具体负责流程制度建设工作的推动实施。
（一）领导小组
1．领导小组成员
组长：董事长
副组长：总经理
组员：各部门负责人
2．领导小组职责
（1）审批流程制度建设方案及工作计划；
（2）督导流程制度建设计划节点的执行；
（3）解决流程制度建设拟定中遇到的矛盾与问题
（4）评审业务流程；
（二）工作小组
1.工作小组分组及成员
（1）组长：总经理
（2）成员：各部门负责人
2．工作小组职责
（1）负责拟定制度流程建设方案及工作计划；
（2）负责业务流程编制及工作小组内审核，复杂流程的业务调查；
（3）负责反馈流程拟定中遇到的解决不了的矛盾与问题；
（4）负责组织流程制度建设中相关知识及工具使用的培训。
二、流程制度建设内容
流程制度建设工作分流程编制和相应的制度编制两部分。
三、流程制度建设编制要求
（一）全面系统
力求所有可能出现的业务节点全覆盖，不留管理漏洞，将规则、流程、表单融为一体；
（二）真实可控
本次流程优化结合公司具体业务，结合工作实际，解决管理问题，对以前流程中的不确定点进行充分沟通、讨论，保证流程真实、可执行；
（三）简洁高效
流程简洁、关键节点风险可控，文字描述简洁，能清晰说明问题。
四、流程制度建设工作实施步骤
第一阶段：方案阶段
1.拟定流程制度建设方案，报领导小组审批；
2.根据审批的流程制度建设方案制定流程建设实施计划。
第二阶段：流程编制阶段
1.确定流程清单、模板
(1)工作小组牵头拟定业务流程清单、模板，报领导小组审核；
(2)领导小组评审确定流程清单、模板；
(3)对工作小组成员进行培训。
2.流程初稿
(1)由各小组根据业务流程清单对各项业务流程进行初稿编制；
(2)由工作小组对各小组编制的流程初稿进行初步审核；
(3)各小组参与人根据初审意见修订形成流程初稿；
(4)流程初稿报领导小组评审。
3.流程初稿评审及定稿
（1）根据领导小组意见对流程进行修订；
（2）流程建设小组对修订后的流程进行再审核；
（3）各小组根据审核意见再修订流程，形成流程修订稿；
（4）领导小组对流程修订稿进行再评审，意见修订后由流程建设小组监督修订，定稿。
第三阶段：制度编制阶段
1.确定制度模板
(1)工作小组牵头拟定制度模板，报领导小组审核；
(2)领导小组评审确定制度模板；
(3)对工作小组成员进行培训。
2.制度初稿
制度初稿的编制步骤同流程初稿的编制一致。
3.制度初稿评审及定稿
制度初稿评审及定稿的编制步骤同流程初稿评审及定稿的编制一致。
第四阶段：定稿发布上线及宣贯培训阶段
定稿后对相关人员宣贯培训;将定稿流程上线众和OA系统运行。
第五阶段：复盘阶段
同时需要大力推进信息化，智能化。
五、公司党委在改革完善公司法人治理结构，依法治企方面的意见和建议
一是建章立制，有法可依。无以规矩，不成方圆，要推动依法治企，第一须有法可依，即抓好制度建设是前提。任何一个企业若是没有健全和完善的规章制度体系，就会无规章可循、无制度可依，管理必然会出现混乱，乃至会濒临绝境。因此，企业要久远进展，遵法经营是底线，制度建设是治本之策，要使法律有效地融入企业管理，必需将法律融入到企业的规章制度当中。“国有国法，厂有厂规”，坚持按制度管人、靠制度控权、遵从法律法规并结合企业实际，着力提高企业内部依法经营、依法管理水平，增进企业走上法治化、规范化管理轨道，使企业又好又快进展。因此要注意公之于众的制度条款要符合企业实际，界面清楚、职责明确、奖惩具体，实现“靠制度管理、以规则办事、按流程执行、凭标准奖惩”，便于员工“对号入座”，有利于形成决策科学、管理高效、执行有力、运转协调的工作秩序。通过成立规章制度，使企业管理科学化、规范化、制度化，依法成立科学、规范的经营决策机制，构筑起依法治企的防护屏障。
二是增强普法教育宣传，营造良好管理环境。木受绳则直，人学法则慎，开展普法与依法治企增强了员工法制观念和遵法意识。法律、规章制度的教育宣传不能局限于领导和有关人员，应进行全方位的教育和宣传。宣布道育形式建议要采取易于理解和同意的方式，如漫画、图文等方式，使员工自觉同意和保护各项法律规章。“依法治企”的目的是提高企业全部人员依法经营的能力，增进企业管理规范化、法治化。要想保证“依法治企”的实效，就要结合企业管理工作需要，切实增强法制宣布道育，进一步增强企业全部人员诚信遵法、依法经营、依法办事的观念。同时还要将宣布道育与考核相结合。为保证宣布道育的效果，要成立考核奖惩机制，按期组织法律知识考试考核，保证考核奖惩机制的公平、公正。只有不懈尽力，做到人人都知法、人人都遵章、人人都守纪，才能保证法律法规及制度的执行力，才能使“依法治企”深切有效地贯彻落实。
三是将法治文化建设融入企业实践当中。企业不仅要注重企业法治文化培育，把法治精神融入企业文化，形成崇尚法治的气氛，还要注重法治文化阵地建设，尽力建好企业法治文化广场、企业法治文化公园等普治阵地，增强法制宣传的趣味性和吸引力。将企业价值理念和已取得的文化建设功效用规章、制度固定下来，注重法治文化功效的固化和传承。在市场经济体制下，依法规范管理是企业提升市场竞争力的关键所在。因此，企业要严格依法进一步成立完善现代企业治理结构，增强企业建章立制工作，增进企业走上法治化、规范化管理轨道。
四是配备专业法律人员，依法保护企业权益。为了更好地实现“依法治企”，企业应注重培育配备专业的法律人员，由考取企业执业法律顾问资格的企业员工担任本企业的法务工作，参与企业经营管理，为企业提供全进程法律服务。尤其在企业重大经营决策或经营体制变革，通过向专业法律人员进行咨询和确认，能够保证有关决策的合法性和合理性，对保护企业自身利益相当重要。同时，在企业涉及纠纷时，通过专业法律人员应诉，不但能保证获胜的概率，也可降低本钱。
在市场运作中，企业的法律问题无时不有，无处不在，法律不是限制企业进展的紧箍咒，而是企业进展的保护神。“依法治企”不仅是为了让企业知法遵法，更要让企业学会运用法律来管理企业。企业围绕改革进展和面临的形势任务，结合实际，踊跃推动依法治企，慢慢完善现代企业制度，强化内部管理创新，能更好地为企业进展保驾护航，加速企业进展，提高经济效益。
六、公司在创新、激励市场经营、提升能力，强化管控能力建设方面的意见和建议
一、适用经营激励的范围
1、超过公司所下达经营指标外的项目。
2、预计利润超过5%的自营项目。
二、自营工程经营激励
自营项目或联营项目的自营部分，按照以下标准激励：
1、自营项目或联营项目的自营部分按超出年度自营承接任务指标外的施工承包合同价的3‰提取；自营项目或联营项目在无质量和安全事故制定全员奖励办法。
2、以集团平台承接的自营工程按自营施工承包合同价的3.0‰提取激励；
二、超额经营指标激励
以公司下达年度《经营业绩考核责任书》指标为基数，市场开发超额部分按定率分档累进法计提激励。
超额区间
合同额
超额完成部分
0.5亿元≤超额完成部分<3亿元
超额完成部分≥3亿元
单项工程合同额<1亿元
4%
5%
6%
单项工程合同额
≧1亿元
5%
6%
7%
注：经营激励的计算基础为项目预期利润，超额完成部分计算以本年度所获得中标通知书的时间为准。
三、完成经营任务认定和激励兑现
1、经营激励来源：由负责该项目实施的分公司承担并支付，成本在该项目列支。
2、经营激励作为专项激励，不计入分公司考核薪酬。
3、激励对象和分配原则：年度经营激励总金额不超过200万元，其中个人经营激励的金额不能超过年度激励总金额的30%，其他相关有功人员的激励额度由公司领导班子确定。
5、审批流程：由项目带头人提交提取经营激励申请和经营激励分配表（参见附件3），由公司经营部复核、公司分管经营工作领导审核及总经理批准后，报人力资源部备案并通过工资途径发放；
四、特别经营贡献奖励
1、适用条件：
1）单个施工承包合同金额超过1亿元的自营项目；
2）公司认定的重特大项目承接。
2、奖励发放
项目主合同签订生效并取得第一笔工程款项后的三个月内由总公司出资按本办法奖励分公司及相关有功人员。
自营工程项目定义
一、公司利用自有资源承接的施工总承包工程或专业承包工程，承接后由公司主导实施，预期利润率超过（含）5%，工程的进度、质量、安全经评估能够按合同要求履约的项目，自营额度为承接项目的施工合同价。
二、公司与联营方合作承接的施工总承包工程或专业承包工程，承接后公司主导实施部分工程且自营部分预期利润率超过（含）5%，工程的进度、质量、安全经评估能够按合同要求履约的项目，自营额度为公司主导实施部分的施工合同价。
三、公司与联营方合作承接的项目全部以联营方式实施，预期利润率超过（含）5%，工程的进度、质量、安全经评估能够按合同要求履约的项目，自营额度为承接项目的施工合同价。
七、公司机关优化管理结构，提升管理效能、激发活力方面的意见和建议
公司当前的组织构造体系存在着以下问题：
1、不符合组织战略运行模式。
2、不符合新战略下集团功能定位要求。
3、管理层级过多，没有形成以利润为中心的鼓励模式，组织管理效率较低。
4、人力资源配置不尽合理,资本经营、投融资、市场开发等方面的力量薄弱。
5、事务性工作多，导致机关人员较多，控制、协调、效劳职能不能充分表达。
二、公司组织构造调整方向
结合公司战略，拟从以下几个方面调整公司的组织机构：
1、建立战略型管理模式，完善公司管理组织构造。
2、设立事业部，减少公司管理层级和幅度，适当加大放权力度，发挥经营管理的积极性，促进组织专业化，建立轻型的、精*运营中心。
3、有效控制公司经营风险，加大内部管控力度。
4、重视人才战略，实现组织构造优化与人力资源构造优化相结合。
八、公司提供项目管理效益，强化品牌质量建设方面的意见和建议
品牌建设时一个复杂的过程，首先要对品牌进行定位，了解品牌的属性、价值、利益、文化、客户，然后通过日常管理行为逐步实现品牌定位的内涵，从而达到品牌建设的目标。品牌的管理要注重以下几个方面：组织结构、品牌架构 、品牌识别、品牌宣传。
九、公司推进科学目标管理及绩效考核方面的意见和建议
对标世界一流企业的目标管理绩效考核，但又要与公司目前的实际情况相结。做到精、简、细。绩效考核要实际也要够得着，不能是空中楼阁。
十、公司在激励、支持干部职工干事业创业的意见和建议
对于公司的制度要落实执行，员工的各项福利稳步推进，对标相关企业和集团内部企业公司，职工收入的差距。同时在培训教育这块也要加大投入，同时促进相关单位和项目的交流学习。
十一、公司在深化资质，拓展特色化、专业化、品牌化经营方面的意见和建议
企业“文化品牌”建设涉及到企业的方方面面，是一项长期而复杂的系统工程。企业如果不是流于形式、不是急功近利，而是真正想建成自己特色的企业“文化品牌”，那么就应该设立个专门职能管理部门，授予相应的职能职权，全面具体地负责企业“文化品牌”建设的一切事务。设立专门管理部门，既表明重视企业“文化品牌”建设，又在全体员工中树立起建设企业“文化品牌”的决心和信心，从而有利于企业“文化品牌”的建设和落实。
十二、公司在发扬企业民生、保障职工权益方面的意见和建议
按时发工资，绩效考核顺利发放
十三、公司在维护、支持、激励青年干部成长、成才方面的意见和建议
采取不定时，不定期的培训涵盖管理、营销、财会、品牌文化、工程管理、投融资等等。
十四、公司在筹划企业年金方面的意见和建议
企业年金是根据公司的整体经营业绩所占百分比提取（不影响职工收入下制定）
十五、公司在科学技术创新、创优方面的意见和建议
技术创新需要采取和高校联合，同时拿出专项资金支持科技创新和创优
十六、公司在加强风控管理方面的意见和建议
分控类别：
一、 工程项目分包管理风险 分包商资信评审流于形式风险 对个别分包商，特别是省外边远地区的分包商，公司对其资信评审仅限于分包商提供的评审资料，评审流于形式，未能及时发现分包商主体不适格，不具备项目要求的资质，无履约能力等风险。
1) 严格执行集团关于《工程分承包方资格评审与选择管理办法》，加强对拟选合格分包单位提供资料的认真辨识和核实；
2) 对于拟合作工程项目合同造价大于或等于1000万元,或合同造价超出其注册资本5倍的初次合作经营单位和分承包单位，公司分管领导在审批前应组织或指派专人对该单位实地考察。考察内容包括对该单位的经营场所、履约能力、以往业绩、在建工程管理、诚信等内容。考察的情况作为审批的依据；
3) 完善并严格执行分包管理制度，建立分承包方诚信管理体系，对分承包方的资信和履约能力进行考核、评价，作为年度复评的依据；
4) 分承包方的数量每年度控制在50~60家。
二、 工程项目对分包方监控不到位风险 公司对分包方监管不到位，一些工程的合同工期、质量，安全等完全依靠分包商，难以及时发现分包项目出现的质量、安全、工期延误、农民工资拖延等问题。
1) 建立集团公司、公司、项目部三级监管体系，由综合素质高、相对稳定的管理人员组成，加强工程施工要求的交底、指导和管控；
2) 加强对分包工程的到位管理，对工程开工入场的人、机、料、技术工法、现场环境布置等进行准入核实，实行过程监控、信息分析和纠正及施工情况信息三级传报，保证在建工程信息每月一报，确保工程状态受控；
3) 加强对工程的动态检查，经营部门对分承包方的合同履约情况进行监控，工管部门对工程施工的质量、安全、进度、文明施工进行监控，劳资部门对作业人员工资发放等情况进行监控，动态监控核查每2个月至少进行一次，每个分公司对每个分包方承接的其一项目，至少在开工前、高峰期、工程试车期各安排一次检查。
三、 工程项目分包商拖欠材料、设备款风险 一些工程项目，分包商不支付或未及时支付材料款、设备租赁款等，存在总承包商承担连带支付责任风险。
1) 项目部应收集分包单位材料供应商和设备租赁方名单及供货、租赁合同；
2) 材料、设备进场时，项目经理应及时与供应商或租赁方联系，了解其款项支付情况；
3) 分包商应提供材料款、设备租赁款支付证明复印件给项目经理；
4) 在工程进度款达50%及80%时，财务部门支付工程进度款时要核查其支付材料、设备商货款的凭证。
四、工程分包商未及时发放农民工工资风险 部分项目的分包单位故意拖欠施工工人工资，造成农民工讨薪事件，导致我司承担支付农民工工资责任，公司信誉受到影响被列入黑名单等。
1) 严格执行《实名制管理办法》；
2) 公司劳资管理部门与项目部负责人应每两个月抽查其花名册、考勤表及支付农民工工资发放记录，随机现场查问10%施工人员了解工资发放情况，发现不按时发放时，由公司依据分包单位提供的农民工工资制表，扣除分包款代发农民工工资；
3) 对合格分承单位建立诚信考核台账，定期考核，诚信低的分承包单位将建议清出合格分承包单名册。
五、 工程项目安全管理风险 公司人力资源配置与业务需求不匹配风险 公司技术管理力量的增长落后于公司经营业务量的增长，项目管理人员、技术人员的数量和专业能力与公司业务发展存在差距：部分项目负责人缺乏管理经验；
有些项目存在一人多岗现象；
公司缺乏专业的工程项目操作人员；
人员配置问题造成了工程管理不到位，施工进度延误、质量、安全等问题未能及时控制与解决，制约了公司的经营发展。
1) 人力资源管理部门完善并严格执行人力资源管理制度；
2) 定期进行人力资源管理制度评审，包括人员的甄选、任职条件、培训、绩效考核以及岗位合理配置与优化等情况；
3) 坚持“传、帮、带”的理念，强调一定要从基层做起，从施工班组和施工现场开始学习，提高专业技术能力的同时积累项目管理经验；
4) 由公司统一组织分批或分专业，每年不少于一次对现场的技术管理人员进行专业技术培训。
六、中风险管控措施 1 工程项目综合 管理风险 协调、沟通不到位风险 项目部与业主、设计、监理就施工过程出现的设计变更、施工工具配置、进度延误、材料、设备等施工问题的沟通、协调不及时、不到位，容易导致返工，双方关系恶化等。
项目部应加强且及时与业主、设计、监理等相关方的沟通，并形成书面记录，避免我司过多地承担不应承担的责任；
人力资源部可组织相关沟通技术等方面的培训。
十七、公司在清理债权、强化追欠工作方面的意见和建议
具体成立追欠工作小组，相关负责人和法律顾问牵头，制定工作流程和方案，从源头开始一条一条清理。
十八、公司加强落实集团“三定”方案要求方面的意见和建议
根据集团公司要求，充分尊重员工意愿并调研公示。
十九、公司如何加大改革力度，推进高质量发展方面的意见和建议
目标：明确公司组织架构，根据公司组织架构方案规划部门权责，制定符合公司实际的薪酬体系和绩效考核方案。
组织机构类型：在此个人认为事业部制更适合公司现阶段的发展需求。首先，事业部制是一种分权制结构，遵循“集中决策，分散经营”的原则，权利下放，部门管理者的主动性和创造性应该会有提高，变相提高企业的适应性。同时，提倡专业的事情由专业的人去做，实现各事业部的高度专业化。并且，事业部制责任和权限明确，避免企业内部不必要的争端，明确物质利益与经营状况挂钩。同时，在企业发展到一定阶段时，各事业部可以独立成立不同业务的分公司，如客服中心，下面有客服和仓储物流，公司发展到一定规模后，可以直接将客服中心独立出来成立物流公司，网络事业部也是同理。
员工培训与能力提升：1.内部培训。管理层有对下属人员进行岗位培训的责任，这一项目列入新员工入职培训相关内容，同时计入管理层绩效考核项目。2.外部培训。员工（管理层、关键岗位员工）参加专业课程培训或国家职业技能培训等，公司给予相关资金和政策支持，鼓励公司员工自我提升。
绩效管理：绩效管理是一个过程，而绩效考核是过程中的过程，或者说绩效考核是绩效管理过程中所使用的方法。根据事业部制的特性，建议采用KPI、目标分析法、强制分布法结合制定相应的符合公司实际情况的绩效考核方案。
薪酬福利管理:公司现有的薪酬体系是否合理，需要根据人事部门的实际调研才能得到相关的数据。现阶段只能对公司即将实施的新方案发表自己的看法。首先，新方案薪资层级过多过于细微，在公司现阶段显得过于复杂，不利于操作，同时，考虑到公司人员的学历结构，在实施的过程中可以断定会出现比较多的争议。因此，建议简化薪资层级。如下：
公司所有岗位分为五个层级分别为：一层级（A）：总经理；二层级（B）：高管级；三层级（C）：经理级；四层级（D）：主管级；五层级（E）：员工级。
具体岗位与职级对应见下表：
序号
职级
对应岗位
1
A
公司总经理，副总、
2
B
分管各部门行政，财务，营销，安全等，
3
C
分管项目，安全、质量等经理
4
D
各部门主管
5
E
一般员工等
A、B、C岗位层级分别为三个级差（A1、A2、A3），D、E岗位层级分为3个级差。具体的需要参考制定公司的薪资结构表。
薪酬组成：基本工资 岗位津贴 绩效奖金 各类补贴 个人相关扣款 业务提成 奖金
同时，在制定公司薪资结构时，应充分考虑以下因素。
（1）对外具有竞争力——支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬；
（2）对内具有公正性——支付相当于员工工作价值的薪酬；
（3）对员工具有激励性——适当拉开员工之间的薪酬差距。
以上，三点是制定薪酬制度的基本原则。
总之，公司改革的本质是为了更好的实现企业发展、员工获得幸福。且公司是个有机的整体，动了一个方面必然牵动其他方面随之变化，如果不能找到符合公司实际的方案，那影响将是整个公司的运营。在不了解一个公司实际情况下做出的方案只能作为参考。
二十、公司在强化决策和制度执行力建设方面的意见和建议
企业的规章制度是企业根据自己特点，在生产、经营、质量、技术、人力资源开发等各个方面制定的一系列管理规范，它是维持企业正常运转，支撑企业向前发展不可缺少的基础和保证，但在长期的企业制定管理中发现，企业的制度制定比较齐全，也比较完善，但执行不力，有的制度形同虚设，一纸空文。关于公司制度执行力不够的原因有以下几种：
一、领导不重视，对公司制度主管人员的支持力度不够 建议和对策: 提高领导的会议参与度，由执行副总参与员工例会，并重申公司的相关制度，对优秀和违纪人员进行奖优罚劣。
二、部门主管管理懈怠，责任心不强 建议和对策：
1、部门主管需责任明确，公开、公正进行月度或季度绩效考核，与薪酬、晋升、调岗相结合。
2、对基础管理人员给予更多的鼓励和关注，平时注重与他们的情感交流，真诚对待他们，但是他们犯了错，也要及时提出建议批评，明确告诉他们给企业带来的损失，并给予正确的指导意见。
三、员工心态问题 建议和对策：
1、经常举行些文化活动，增加员工的福利措施，减轻员工的工作压力，提高员工对企业和归属感和认同感。
2、倾听员工意见，共同参与决策，部门主管应该在工作中与员工“共同进退”，给员工提供更多工作中需要的信息和内容，如公司整体目标、部门未来发展计划、员工必须着重解决的问题等，并协助他们完成工作。
3、能者多得、论功行赏，给优秀员工更高的级别头衔及提高薪酬。
4、创造良好的工作氛围，一个健康的工作环境是这样的：宽松、和谐自由的氛围，不压抑，没有聚众闹事，没有闲言碎语，团队成员互相帮助，精诚合作；人际关系简单明了；在条件许可下，敢于尝试，不会受到指责；微小的进步和成绩都会受到上司和同事的认可和赞赏。总之一个办公/现场整洁温馨的工作气氛，能提高员工的工作积极性和能力的自由发挥。
四、制度本身问题 建议和对策：
1、制度需要科学性、合理性、可操作性，不能过于宽松，也不能过于苛刻。
2、加大制度的监督力度，可每周或每月对员工的工作效益和表现进行检查评估，检查结果与部门主管的绩效挂钩。
二十一、传承公司优秀历史传统、发扬102精神方面的意见和建议
组织参观学习公司的历史，尤其是参观公司前世今生的标志性建筑，一定要有代表性。请在世的老一辈人员讲述102诞生到成长的（不同时期），让新员工充分感受为在这个企业的自豪感。
记忆追寻
