项目经理需要在手中权力、资源有限的情况下完成项目是一种常态，对于项目经理个人的综合能力要求很高，特别是在职能型组织结构公司中担任项目经理尤其不易，下面谈一谈近期个人的一些心得体会。
图片|忙碌中思考的项目经理
1.做好向上管理，有效争取公司高层的理解和支持是项目成功最坚实的基础。与其说是管理，更多可以理解为汇报。“基础不牢，地动山摇”，凡事首先都要打好基础。
图片|汇报中的项目经理
（1）向上管理，使公司高层对项目的期望在一个合理区间。公司高层对项目期望过高，实际由于种种客观条件的限制，根本达不到，这种情况对于项目经理是非常痛苦的，在项目过程中特别是项目初期，不能通过沟通、汇报、标杆对照、论证等多种方式，取得公司高层的理解，再怎么努力，注定项目是失败的。（2）向上管理，争取公司高层对项目在人、财、物等资源方面的支持。项目是需要钱、需要设备，特别是需要人，即需要有不同技能、特长的人组成的项目团队。通过正式发布的项目章程、通知，再不济通过高层参会认可的会议纪要形式，明确项目在公司的地位，项目经理和团队成员名单及其职责分工，非常重要。
图片|正式任命项目经理
一方面，公司领导事务繁忙，只关注结果，不可能经常性有时间参与项目协调会，频繁参与项目调度，只有通过项目章程或通知或会议纪要的方式，才能授予项目经理尚方宝剑，更好的协调调度项目相关资源，管理好项目；另一方面，在职能型组织结构的公司中，大部分人在项目组都是兼职的，且基本优先考虑完成职能部门事务，在职能部门事务完成的情况下，才有时间精力兼顾项目上的事务。我在实际项目中，就遇到有部门负责人直说：当前部门事情太多，没有时间精力做项目上的事情。我很无奈，但也深表理解。（3）向上管理，争取高层支持，项目考核任务列入相应部门、相应人员甚至公司的考核目标中。公司考核、部门考核、个人考核是指挥棒，涉及到每一个人的钱袋子，在职能型组织结构公司中，只有把项目任务加入个人、部门甚至是公司的考核目标中，才能有效督促项目相关人员、部门同心协力做好项目。我在实际项目中，就遇到有人直说：我考核中的事情都做不完，这个项目又不在考核中。我很无奈，但也深表理解。
2.做好平级管理，争取平级职能部门的配合是项目成功的促推剂。
