图片|沟通中的项目经理
与其说是管理，更多可以理解为沟通协调。在项目的实际实施过程中，往往需要财务、综合、程控，特别是采购、需求部门的强力配合，利用各职能部门的所长，共同推进项目，公司的事务、项目众多，所以要与平级职能部门多沟通多协调，争取他们在自己项目上更多、更及时的配合与支持。一个较有效的方式是在组建项目虚拟团队时，把需求、采购等部门人员拉入团队。
3.做好团队管理，使团队成员能够目标统一、高效协调作战，是项目最终成功的执行保障。
图片|高效协同的项目团队
（1）被动驱动为主，主动驱动辅，双轮驱动团队成员做好项目工作。这名话确实有点理想化，具体落实困难。我觉得，首先还是要充分利用“考核”这一指挥棒，在项目实施过程中，严格落实，给每个团队成员客观评价，以具体工作完成情况打分，迫使团队成员花时间和精力投入到项目工作中来；其次，讲好故事，切实结合公司、特别是团队成员个人、马斯洛五层需求理论，让团队成员明白项目成功能够为他们在物质、精神上带来什么。（2）目标一致，毫无疑问非常重要，是一个成熟团队最核心的标志。记得有一个广告，大意是：很多人在一起，是聚会；很多人心聚在一起，才是一个团队。从各职能部门调集来的人，如果目标不清晰、不一致，就是一盘散沙，没有高效协同的可能。
图片|团队目标一致
（3）团队长时间稳定保持在“发挥”阶段。团队发展可分为“形成”、“振荡”、“规范”、“发挥”和“结束”五个阶段。“规范阶段”是指：随着相互之间配合默契和对项目经理的信任，成员积极工作，努力实现目标。这时集体荣誉感非常强，大家会经常称“我们的项目”、“我们项目组”，有很强的主人翁意识和主观能动性。团队每发生变化，如增加一人，减少一人，又或调整一人，特别是核心骨干成员变动，团队发展都需要再磨合至发挥阶段，所以项目实施过程中要尽最大努力保持团队成员的稳定性，特别是核心骨干成员的稳定性，从而保持团队长时间稳定保持在“发挥”阶段。（4）团队成员个人技能的培养与提升。在项目实施过程中，如何有效培养和提升团队成员个人技能，使之满足岗位需求，成为人才，是公司、个人和项目多方受益的事情。但现实中，由于公司成本、个人意愿、项目紧迫程度等多方面的原因，在一些中小公司中，公司、项目经理和个人都忽视对人的内部培养，造成公司人多，而人才少，从外部引进，成本高，适应期长。（5）虚拟团队是一柄双刃剑。在职能型组织结构公司中，虚拟团队是提高人员复用率的有效方式，但实际实施中，如何在节约公司成本的同时，提高虚拟团队的协同作战能力，是摆在每一个项目经理面前的难题。
图片|最近大火的电视剧《大江大河2》
最后，我想到了最近大火的一部电视剧《大江大河2》中有一段台词，对于项目经理，特别是职能型组织结构公司中的项目经理的核心能力概括地很形象，很具体：“不是每一个领导和同事，都能无条件理解你，支持你，如何更好的协同各种人，让不同意见达成一致，这就是你以后要着重思考的问题！”道路是曲折的，前途是光明的，且行且珍惜，加油！
