产业价值链的分析，还可以使企业认清产业链上的合作模式，发掘更多的潜在用户。这里的用户是广义的概念，产业链上的成员都可以成为企业的潜在用户，这是因为，随着用户需求的日益多元化、个性化，产业链的结构也随之不断复杂化，而双边市场的理论也使企业认识到，用户的概念不再仅仅是最终消费者，还有可能是产业链上的同盟。针对每一个用户都可以形成一种盈利模式，这些盈利模式最终形成企业利益最大化的商业模式。这样才能更好的协调各方面的力量，获得产业链的竞争优势。
在针对目标用户的基础上，确定盈利模式。确定了目标用户，就具体可以设计盈利模式。为体现产业链的价值，盈利模式应当以产业链共赢为前提，既要满足最终消费用户的需求，也要为合作伙伴带来价值。盈利模式的设计是关键一环，只有该模式设计的合理成功，才可以促进产业健康有序的发展，否则，合作伙伴无法从此模式中获得预期的利益，就会采取非常规手段，最终会引起整个产业链的损伤。其次是渠道模式设计，目的在于锁定用户。
通信行业的产品的特点是生产成本高，复制成本低，所以设计独特的渠道模式，锁定用户，对通信行业具体业务的商业模式尤为重要，至此，商业模式又返回到目标用户身上，如果能得到用户的认可，为企业带来收入，则此商业模式就成功了一半，可以进入下一环节，进行企业内部的组织模式设计。
最后，商业模式中面向用户的各环节都设定之后，还需要企业内部组织结构的支持，需要进行组织模式的设计。组织模式不但要更加高效有序，还要能进行用户关系管理，快速反应市场的需求，组织模式是商业模式成功的必要保证。
根据以上论述，对树型商业模式分析工具进行修正，可以建立商业模式的分析流程如图1.3:
从产业链的分析出发，设计盈利模式、渠道模式，接受用户的考验，如果市场的反应好，则进行组织模式的设计，提升企业价值，完成一个商业模式的设计循环。如果市场反应不好，则逐步分析是渠道模式、盈利模式出了问题，还是盈利方向选的不对，由此，重新设计商业模式。通过这样一个流程，就能更好的分析设计商业模式。
流程问题定位案例分析
1、从整体业务流程来定位分析
案例1：由于公司缺乏整体营销功能，销售部、出口业务、工程销售、门市销售等市场业务各自为阵，缺乏整体协同，缺乏对市场的整体预测，缺乏市场计划，公司的市场整体营销功能薄弱。
1）销售下生产订单过于零散，没有考虑订单之外副产品的销售：
2）销售和成品库的协同不够、对信息系统的利用不充分：
