怎么打造战略？
（一）、快消品企业的价值
战略的定义告诉我们，快消品企业应该将自己的企业做到与众不同。要充分理解这点，首先需要明确，谁才能真正成就快消品企业？
回答1：优秀的团队成就快消品企业。但是，为什么在A公司做得很优秀的经理人跳槽去了B公司，业绩却难以有明显的改善甚至失败呢？
回答2：严格细致的管理是成就快消品企业的主要因素。但，为什么在其他快消品企业行之有效的管理方式，复制到自己公司却总是难以发挥应有的作用呢？
回答3：与渠道/终端商建立良好的客情关系，就能成就快消品企业的行业地位。但，为什么同一个渠道/终端商，不同品类的产品销量经常会出现天壤之别呢？
还有很多种回答......
其实，战略的定义已经告诉了我们：品牌，只有品牌才是快消品企业参与市场竞争的真正“武器”，品牌才是市场竞争的基本单位。选择与众不同的产品和品牌，才是快消品企业战略打造的核心所在。
消费者在选择商品时，一般不会关心这个商品是哪个公司生产的、也不会关心这个公司的管理能力如何、更不会关心这个公司的经理人是否优秀。消费者只会关心这个产品是否能够吸引自己、是否能够让自己产生购买的*、是否能让自己产生信任进而实施购买行为。快消品企业在展开战略思维时，首先需要界定自己的经营方向、界定自己经营什么品类的品牌、并在品类中选择最可能让消费者产生第一联想的品牌。这才是快消品企业战略打造的核心所在！
在渠道分化日益明显、产品迭代日益快速的今天，有很多快消品企业感叹：生意越来越难做了，成本越来越高，销量/利润却难以提升！可是，为什么有那么多的新生代快消品企业进入且取得了不俗的业绩、为什么一些传统强势快消品企业在进行顶层变革后，依然“老树常青”？到底是生意难做还是在新时代不会做生意了？这需要静心认真琢磨的。
任何一家快消品企业只要不能让自己的产品转化为消费者实际购买，其所实施的任何管理优化行为、人才招募行为、渠道与终端建设行为、客情建设与维护行为等，都是成本，而非经营结果。所有涉及到企业经营管理的书籍，书名一般含有“经营管理”四个字，经营在前，管理在后。这说明：经营高于管理，管理服务或服从于经营。快消品企业一定要明白，能够界定自己经营成果的唯一路径是消费者的认同，除此以外所有的行为都是成本。分销渠道和终端只不过是构建与消费者联系的桥梁而已。
有个比较优秀的职场朋友把经营终端说成“金银”终端，以表明终端是快消品企业获得“金银”的场所。有一定的道理。但细想下，终端资源并不是快消品企业自有“产权”，陈列再好，其货架、地堆等都是租赁来的，终端才是“房东”、快消品企业只是“房客”。“房客”在入住前还需要向中介支付中介费（进场费），一旦“房客”没有能力支付租金，立马出局，缴纳的“中介费”也没了。当然，租赁终端资源是必须的，与此同时，快消品企业是否想过投入适当的资源从小到大，逐步打造自有“产权房”呢？
打造自身产品的产品力、策划力和品牌力，逐步获得消费者的认同过程就是打造自有“产权房”的过程，是提升与顾客（特指分销商和终端商，下同）议价能力的唯一法宝。就像曾经的宝洁一样。
所以，选择好经营品类，并在品类中选择有特色的产品以获得消费者的认同和认知，快消品企业才能产生价值。
（二）、如何界定快消品企业的价值
很多的快消品企业经营者习惯性地喜欢从自己的视角——也就是企业内部视角思考与看待问题：产品品质优异、产品有特色、管理及流程科学、团队优秀、资金雄厚等。好像有了这些，就能让企业的价值产生。殊不知，这些只是充分条件，不是必要条件。
快消品企业价值产生的必要条件是从顾客和消费者的视角——也就是从企业外部视角思考与看待问题，获得获得顾客和消费者的认同，才能获得价值。毕竟，销售额和利润来源于企业外部的顾客，而不是企业内部的员工。
外部视角，站在消费者的角度审视，需要回答消费者如下问题：
他是什么？和我有什么关系？为什么买他？能解决我什么问题？为什么相信他？凭什么卖这个价格？卖给谁用？什么时候用？可以推荐给谁？别人会怎么看？
快消品企业只有克服作为人与生俱来的站在自我角度思考问题的天性，养成外部思维习惯，让产品回答好消费者这些问题，还愁动销吗？
内部思维，有可能捡漏顾客（消费者）或者形成短时间、小区域的“旺销”；
外部思维，能够创造顾客（消费者），形成大范围、持续性的旺销；
大范围、持续性旺销的根本是赋予快消品企业产品与众不同的能力，让其产品品牌占领消费者的心智。让消费者在到达购买场所之前就想好了，要购买这个产品是什么品牌的（除非他在终端受到了同类竞品导购的强力“拦截”或遇到了大力度促销）。一般都能如愿，让产品实现自然动销。这就是占领消费者心智的意义所在，也就是让产品实现了“心智预售”。
“心智预售”，能够让消费者在品类中第一个联想到你的产品品牌，这是创造消费者的力量，而非捡漏消费者（过往强调的增加消费者在终端的随机购买率，就是捡漏消费者）。所以，这力量足够强大！
所以，快消品企业需要转变观念，将传统的财务衡量标准（内部思维）转换为：以实现心智预售能力（外部思维）作为衡量标准。只要心智预售能力逐渐提升，财务指标自然会渐渐向好。试想：促销和导购派驻，不正是侵蚀快消品企业利润的比较大的费用吗？
中国的快消品企业，好像都有跨品类经营或多元化发展的冲动。有的专家或理论也在倡导多元化经营。事实证明，有多少快消品企业因为跨品类经营而默默承担着利润损失？又有多少快消品企业因为多元化发展而动摇主业根基的？“术业有专攻”，老祖宗早就告诉了我们。所谓的“跨界打劫”需要谨慎。如果看准了某个品类在市场上有空位，可以跨品类经营该产品，但一定要迅速抢占领导者地位。如果实在有多元化的冲动或者感觉到某个多元化发展的机会太好、太难得了，建议采取投资的方式进行，而不要过多的分散主业经营所必须的精力和资金。
快消品企业要明白，自身价值体现不是在“跨界打劫”，更不是在多元化发展。能够界定快消品企业价值的只有消费者，让自己的产品/品牌实现消费者的心智预售，才是核心价值。
（三）打造心锚
先讲一个故事：
第二次世界大战中，盟军有一支小分队被暴风雪困在了阿尔卑斯山，幸运的是他们找到了一张地图，在地图指引下，有惊无险地返回了营地。但事后却发现，那张救命地图，并不是阿尔卑斯山地图，而是西班牙比利牛斯山的地图。可是，根据一张错误的地图，怎么能找到正确的路呢？
实际上，由于士兵们事先并不知道地图是错的，所以这张地图给了士兵们行动的信心和理由。可想而知，如果没有这张地图，士兵们就很难达成共识：到底该固守待援？还是自行脱困？自行脱困的话，该往哪个方向走？如果达不成共识，就会丧失行动能力。
在市场中搏斗的快消品企业群体，是不是有些像困在暴风雪中的士兵？他们手里也有各种地图，比如各种商业理论、各种成功学、各种关于未来的假设，但其中正确的“地图”又有多少呢？其实，错误的地图也会给人行动的勇气。不知方向的行动者，也许运气好碰对方向而成功的；或者因为没有退路，被迫坚持折腾而成功了，但最后的成功和最初的设想风马牛不相及，属于歪打正着、种豆得瓜式成功。
曾经和一些企业老板交流，大都说如果重来一次，打死也不创这个业。只有过来人才知道这种成功的幸运成分，不可复制，想起来都后怕。所以，连马爸爸都说后悔创建阿里，还真不是矫情。
其实，这种无方向创业的状态是可以改变的。经过无数前人的探索，已经发现了许多客观的商业规律，合在一起就构成了创业者的正确地图。其中，打造产品/品牌心锚，就具有强大的实践指导能力。
本文推崇的战略定义是特劳特的战略定义，他创造了定位理论。但，“定位”这个词可能翻译不够精准，很容易和区域定位、渠道定位、价格定位等概念混淆。也许叫心锚比较准确：在消费者心中锚定一个位置。就像船只抛锚泊定一样，风浪吹不走。
