一般情形下，快消品企业创业初期，各种资源有限，尤其是资本金相对缺乏。这时候，确定心锚战略非常重要，否则容易顾此失彼。当然，无论公司处于何种发展阶段，以资金瓶颈为核心的各项资源瓶颈一直会伴随着，因为，迅速成长和扩张的*会时常煎熬企业经营者。唯有确定心锚战略，才能让快消品企业抵御违背战略的商业诱惑，才能让企业在市场大海中，围绕主业航行在正确的航道上。因为有消费者心锚这盏航标灯在引领着方向。
迷航，很容易让快消品企业丧失信心、让团队丧失斗志、让顾客限于选择的迷离......。所以，心锚战略是保障快消品企业成功的重要法宝。
实施心锚战略的必由之路是聚焦。通过放大镜聚焦的太阳光能够成为火种。实施以聚焦为核心的心锚战略不但能够成为经销商引燃市场的火种，更有可能帮助经销商燃起领先市场的燎原之火！
聚焦的核心是品类聚焦。品类是产品的分类，一个分类就代表了一种消费者的需求。快消品企业，应把握好聚焦品类经营原则，把同品类中的不同产品作为自己的生意主体。通过聚焦品类经营，让顾客在有需求时对该企业产生第一联想，达成自然销售目的、让企业及团队成员成为该品类的产品专家，能够更好地解决顾客抗拒，书写消费者信任状、增加谈判和议价能力。
中国地域广阔，各地消费者有着不同的消费习惯，城区和乡镇的消费者购买特性也不尽相同。以食用油脂举例：东北偏好豆油、华东偏好葵花油、西南偏好菜籽油。就算在同一省份内，消费者的习惯亦有所差异。江西相邻的两个县，泰和县消费者偏好菜籽油，而兴国县的消费者却偏好花生油。品类聚焦，可以帮助企业更便利地识别样板区域和重点区域，从而实施区域集中的营销策略，使其产品区隔更有针对性。
消费品的渠道与终端类型有多种。不同类型消费群习惯或针对的购物场所不尽相同，通过品类聚焦锁定目标消费群，还可以帮助快消品企业选择适宜的顾客，从而在人员配置、物流配送等方面集中资源，降低运营成本，规避不必要的费用开支。团队成员亦会更熟悉终端特性，更懂得如何运营。如此，效率提升、费用节省，必然可以让经销商获得好的财务成果。
最后是时间聚焦。快消品企业新产品进入市场一定要快，尽量不要给竞争对手反应与跟进的时间。传播和推广的时间段要集中，将产品信息灌输到消费者的心智中，促进其在有品类需求时产生购买联想，进而达成心智预售。促销活动（尤其是特价/惊爆价）要面广但时间集中（可参照军事上的“短促出击”）。长时间或密集多次的促销活动，会让顾客与消费者产生价格虚高的错觉和降价疲劳。
“伤其十指不如断其一指”、“集中兵力打歼灭战”等是伟人军事思想的重要组成部分，正是聚焦原理！
（四）、二元法则
任何品类，经过了市场充分竞争和洗礼之后，只会有二个巨头形成第一集团。如果第一集团有三个以上的竞争者，说明竞争还不够充分或者还处于激烈的竞争之中。如果第一集团只有一个巨头，说明该品类的市场容量不足够大，不能吸引竞争者加入。如果缺乏竞争，该品类的巨头会逐渐地衰亡（品类还会存在），当年在央视投放海量广告的“海王金樽”就是个例证。
二元法则的例子不胜枚举。国家间的竞争也符合这个法则——上世纪的美苏两个超级大国、今天的美国与ZG，在这中间，美国的一超独霸的世界格局仅仅维持了二十年不到。再看经济领域：即时通讯的微信&QQ、移动支付的支付宝&微信、家电零售的国美&苏宁、空调的格力&美的、日化行业的宝洁&联合利华、可口可乐&百事可乐、王老吉&加多宝......除专业人士外，普通消费者有几个人会知道第三名是谁？
这就是二元法则的威力。竞争格局一旦形成，品类中第一集团二大巨头的体量会大于第三名到最后一名的总和。快消品企业要充分理解二元法则，要把自己的商贸公司及所经销的产品做到数一数二。
被誉为＂美国当代最成功最伟大的企业家＂的通用电气前总裁杰克·韦尔奇是运用数一数二原则的典范。凡是不能占据市场前二名的产业，都被他砍掉了。包括当时还很盈利的，由创始人之一爱迪生发明的照明产业。通过较短的时间就将巨额亏损的通用电气扭转为盈利。
成为品类中“数一数二”的经销商，区域内数一数二、渠道别数一数二、售点内的数一数二等，都是快消品企业可以选择的方向，根据自己的资源配置进行考量。
在人们的心智中，记住冠军容易，记住亚军有可能，往后的记忆就不容易了。实践正面，普通大众对同一事物中的分化事件或商品品类中的产品/品牌，最多只能记住“7”。这也是管理学中，领导的直接下属最好不要超过7人的原因所在。
快消品企业需要根据自身的实际情况，在特定领域内做到数一数二。这样可以最大限度地增加自己和上下游顾客的谈判筹码，获得最大的经营成果。
（五）A&J经营模式
A:America,美国经营模式——聚焦，专业但深入；
J:Japan,日本经营模式——多元化，宽泛但浅显。
有一组数据对比下，比较有意思：
资料来源：邓德隆之《2小时品牌素养》
上表所列的都是日本企业，大家知道，除任天堂外，都是多元化巨型企业，销售收入很高，但十年的总和利润基本上都是负数，而同期美国500强企业的平均利润率为5.4%，远远高于日本企业。大众熟知的苹果、福特、微软等企业，不都是聚集在一个领域内的吗
索尼旗下有手机、照相机、电视机、电脑、视听设备等多品类产品，2007年的营业收入达704亿美元，非常厉害。但是，利润率却只有1.7%。同期的任天堂，只有游戏机一个品类，营业收入只有索尼6%，利润率却达到了惊人的22%。界定经营成果，孰优孰劣？
国内的企业也有惊人相似的。曾经占有全球产能40%以上的格兰仕微波炉，跨品类经营空调，惨遭滑铁卢，逐渐归于沉寂。曾经的明星企业家张瑞敏所引领的海尔，属于J模式，旗下有冰箱、彩电、空调、洗衣机、电脑、手机等，“江湖地位”是不是日渐下滑？仅就利润而言，张瑞敏感叹：海尔的利润薄如刀片！——只有1.1%。再看同为家电行业，聚焦主业、属于A模式的格力，利润率接近6%。孰优孰劣？
水稻专家袁隆平、数学家华罗庚、妇科专家林巧稚......大众能够记住这些专家并感恩他们，是因为他们为国家做出了杰出的贡献。之所以能够成为专家，就是因为他们聚焦并专注于主业，成为了某个领域的专家。有谁知道著名的杂家是谁？人们知道苏东坡是文学家，但未必知道他还是个书法家！
企业经营是社会科学，与很多学科相互贯通。企业经营还具有同理性。快消品企业可以借鉴上述制造商经营结果和专家、“杂家”的差异思考自己公司的模式选择：是实施A模式还是J模式？
对快消品企业而言，这是个重要抉择！
（六）、产品选择
前文说了，快消品企业真正的“武器”是其所经营的产品/品牌。战略设定后，“武器”的选择就非常重要了。 快消品企业及其产品/品牌是否合适，对公司的战略实施影响还是很大的。为此，快消品企业一定要琢磨产品是否符合自身的战略。
品类聚焦原则是快消品企业选择产品的主纲。在符合品类聚焦原则的前提下，还要认真“看”：
首先要看其产品心锚是否明晰。心锚混乱的产品不具备生命力，因为他让消费者接收的产品信息混乱，消费者精力有限，懒得也没有理由一定要去捕捉混乱信息中的有用部分，这很容易导致产品动销不畅。
通过A&J经营模式的分析，快消品企业可以了解到，规模不见得是越大越好的。关键要看产品/品牌，是否可以通过运营达成心智预售？如果有可能，就大胆做、如果不可能，则要慎重考虑。把握当下，预见未来是快消品企业基业长青的秘诀。
产品/品牌心锚是否明晰，还可以初步判断出快消品企业的企业主及高层管理团队是否有宏观视野？是否有长期的战略打算？企业未必要大、未必要有高的知名度，但一定要有好的宏观视野、有长期战略的打算。与这样的企业合作，能让渠道能感觉踏实，双方才有可能“白头偕老”，共享“儿孙满堂”的幸福未来。
