数字化转型先做渠道数字化
数字化的浪潮近一两年很高，我感觉这是一个慢功夫，急不得。其次数字化涉及的体系过于庞大，对于绝大多数快消品厂商而言，现在搞好渠道数字化就足够有竞争力了，不要贪多嚼不烂。
渠道数字化好像也很大，千里之行始于足下，那么我建议品牌商先搞好两点：组织提效和业绩增量。
组织提效要干好两个数字化：流程数字化（订单、仓储、物流、账务）和管理数字化（标准、真实、检核、激励）。
业绩增量要干好两个数字化：执行数字化（网点、陈列、拜访、动销）和经营数字化（产品、工具、方法、意愿）。
对于经销商而言，品牌商要做好模范带头作用，品牌商搞数字化先数字化经销商，如果你连最亲密的、能产生直接利益关系的经销商都无法带动数字化，就不要考虑网点和消费者了，否则就是在浪费资源。
经销商最关心的数字化是：盈利数字化、费用数字化、人效数字化，品牌商投其所好，会加快渠道数字化进程。
中小企业重视根据地建设
15年前的增量市场，是你好、我好，大家好，品牌商之间共同打造扩大市场蛋糕，每人都有一杯羹，其乐融融，今天早已是存量市场，此消彼长是品牌商之间的常态，疫情不断反复，国民消费力开始下降，存量市场正在向缩量市场迈进，蛋糕开始缩小了。
此时厂商要给自己预留一块自留地，根据地。这些市场要做到三个一：市场份额第一且远远高于第二名竞品；企业产品品牌力绝对第一；经营利润绝对第一。它是企业的造血干细胞，是企业的人力资源库，也是企业危难时期的诺亚方舟。
至于如何打造这样的基地，我之前一篇文章可以参考《灯下黑：快消品腰部品牌商的通病》。
审视人才梯队，关注90后
我用了“审视”这个词，就是想让厂商先看看自己的基层团队有多少90后成员，然后再重视90后这个问题。
快消品企业天天在招人，也天天在缺人，一个普遍现象是基层作业人员在相互跳槽，但是90后加入快消团队的人员却越来越少，很多90后，其中甚至是具有本科及以上学历的人，宁愿去送快递、外卖，跑网约车也不愿意加入快消大军。
这就出现一个很可怕的两个问题：一是：眼下厂商内部的管理团队从何而来，难道基层主管提拔一个四十左右的业务员来担任，那么经理团队又怎么选？更高级别的人怎么从内部选拔？二是：再过五年、十年，70后和80后逐渐退出快消品的舞台，谁来接班干？
如果现在不重视，将来的“人荒”会击垮很多厂商。
越是中小企业越要重视，因为你没有足够的待遇一下子吸引很多90后加盟。拿农夫山泉举例，一年的利润七八十亿，一旦快消品出现“人荒”，几个亿砸下去，便会门庭若市。中小企业如何吸引90后加盟，可以参考我文章《解析：快消品业务员90后为什么越来越少？》《解析｜快消品厂商如何给90后发工资才能招即来，来即战？》。
