管理的八大定义,管理员工的10个绝招

我们知道，管理主要是管理“事”和管理“人”。
管理事和管理人大概需要用不同的逻辑和手段，譬如：
管理“事”主要通过计划、实施、检查、验收等过程，强调流程清晰、执行到位、结果可控等；
管理“人”主要通过岗位设计、技能培训、薪酬安排、激励活动、绩效考核等，使其人岗匹配，绩效达标。
不管是事还是人，都是管理的“对象”“目标”，是可以加以管理行为而规范、控制、使用的。

但是，我们翻遍德鲁克的所有著作，很少看到他直接用“管理”人这个概念，即使有时用到“管理员工”这个短语，也是为了行文方便用的“管理”这个词。一旦真的论述“管理人”的内容时，就不是我们所理解的规范、控制、作用等意义。

譬如对“管理”的定义，德鲁克说的是：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”
这里更多地强调的是“激励和组织”，并强调是领导力的范畴。

确实，在他的管理学开山之作《管理的实践》中，我们也注意到，在谈到管理者的工作时，他很自然地说到管理才的“领导”，而不是“管理”。如开篇第一章第二句，没有“管理者的领导，生产资源永远只是资源，永远不会转化为产品”。然后很肯定地指出，“在工业社会，管理层也是一个独特的领导群体。”
所以，在他的概念里，不存在管理“人”，只有领导“人”。
“管理”人这种观念，可能在工业革命初期还是比较符合事实的。
一是当时企业的雇员大多从*的农民转成机器旁边的附庸，要么没有什么技能，要么只掌握初级的技能，他们就真的是组织的一块“砖”，组织需要往哪里搬就往哪里搬，最高理想就是当好一颗永不生锈的“锣丝钉”。
二是当时的企业组织设计也是按生产流程，而绝不会考虑人的特点而设计，上下级泾渭分明，指挥线清晰而固化，管理者除了监督和处罚，没有太多其他职能。

然而，随着知识社会的到来，这种管理模式的合理性受到了强烈地挑战：
一是从雇员的构成来说，现在的组织雇员越来越多地是“知识工作者”，他们在组织关系中也许是下级，但是在专业岗位上，他们更应该是“专家”，他们当然地应该比他们的领导更了解他们的工作。
譬如营销副总裁可能无法告诉营销部门的专家应该做什么和怎么做，但是这些却是营销副总裁的“下属”，而营销副总裁无疑要负责监督他们的工作绩效，督促他们为公司的营销工作者做出他们的贡献。
当然，营销部门的专家是营销副总裁的下属，因为他们的聘用、解雇、升迁和评级都取决于“老板”。但是他们在自己的工作上，只有这些所谓的“下属”承担起教育上级的责任，即帮助上级了解市场和制定销售策略，上级才能发号施令。同时，下属把真实情况告诉上级后，也需要上级下达命令。
所以上级不能简单地把雇员当下属看待，理想的状况应该看成“合作者”。

所以德鲁克经常用交响乐团的指挥与演奏者之间的关系来类比管理者与下属：
组织中聘用知识工作者的上级，通常不会做所谓下属的工作，就像乐队不会演奏大号一样；反过来，知识工作者需要上级发号施令和给整个组织打“分”，即规定标准、价值、绩效和效果。
二是相关理论特别是激励理论的发展，也促使管理者不断调整他们与雇员的相处方式。
经历了麦格雷戈的“X理论”“Y理论”，我们已经进化到马斯洛的“分层激励理论”，再到赫兹伯格的“双因素激励”理论，它们都告诉我们，虽然金钱是导致人们不满的一个因素，但是，金钱不足以激发人们产生工作者的动力，它最多只是一个保健因素，激励人们特别是知识分子工作的因素，更多的是从工作中获得成功的快感，所以，他们需要挑战，需要了解组织的使命和对使命的执着，他们需要不断的培训，他们需要看到结果。所以，他们需要真正把自己代入到公司，不是以雇员的身份，而是以“合作者”“合伙人”的身份。
如果把雇员看成是“合作者”或“合伙人”，那么，
首先，你不可能向“合伙人”发号施令，只能去说服，去动员，去激励，甚至要采用一种营销的方式去兜售你的想法、你的方案、你的计划；
其次，你不能再用“胡萝卜加大棒”的传统方式去激励，去催促，而要真正去琢磨：他们有什么样的价值标准？他们的目标是什么？他们需要什么样的结果？从而达到共振的效果；
再次，我们要摒弃“我来管你”的念头，组织职权只能维持表面的客气，达不到真正的尊重和认同。应该以终为始，即出发点放在对结果的定义上，通过“以绩效为目标的管理”去达成任务。
最后，对知识工作者来说，最要管的可能不是出勤、时效、流程、数量等等，“知识工作者的生产率可能会成为对人的管理的中心”。
因此：德鲁克断言：
管理不是“管理”人。
管理是“领导”。
管理的目标是充分发挥和利用每个人的优势和知识。