1、大弹性、宽幅
定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，KSF要求从原来的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-80%。
2、高绩效、高薪酬
员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。
3、利益趋同
在传统模式之下，员工与老板的利益通常是矛盾的。员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。而KSF认为员工工资应该属于资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益。所以，KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。
4、激励短期化
激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。不过，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在，何谈美好的未来。所以，KSF倡导的就是先做好月度激励，再扩展到年度及长期。
5、管理者转向经营者
管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。KSF认为，管理者关心自己的收入却在为别人干，经营者关心绩效和结果但为自己干，企业应该让更多的管理者转变成为经营者，贡献更高的价值就能获得更多的分享。
1、将岗位原工资按照一定比例分解到核心的K指标上；
2、通过数据的分析或测算，给每个K指标设立平衡点；
3、员工K指标达成超过平衡点即有奖励，低于平衡点则少发；
4、对于企业而言，K指标是利润增长的渠道；对于员工而言，K指标是工资增长的渠道；
5、从此，员工和企业利益趋同，方向和目标也是一致的，员工工资的增加就意味着企业利润的增加。
对于不同层次的员工，建议设计的激励性薪酬解决方案如下：- 高层：KSF 年薪制 股权激励。以KSF价值管理为导向，结合年薪制模式。以价值为导向、以结果为导向、以多次分配为导向，全面调动员工状态，实现绩效快速改善。
- 中层：KSF 产值 超价值/剩余价值再分配。主要以KSF价值管理为导向，结合产值量化。
- 基层：一线岗位，产值 计件/提成 内包 KSF；
二线岗位：PPV KSF。主要以个人产值量化为导向，结合价值管理。
在薪酬之外，还可以加入多元的双向驱动激励方法，丰富员工的价值与收入系统，实现员工收入由自己决定、自我计薪。
最后老板的格局，决定企业的高度，老板愿意和员工分钱，并懂得如何分钱，企业一定会上下一心，共同做大蛋糕。老板要学会用机制，留住真正能改变企业命运的人，别因为薪酬模式，让优秀人才流失，让平庸的员工留下！
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