原材料成本控制的方法,餐饮原材料成本控制

首页 > 企业招商 > 作者:YD1662023-06-09 16:18:03

原材料成本控制的方法,餐饮原材料成本控制(1)

在制造型企业,大部分的产品的成本中,原材料成本占了其中的60%以上。可以说,降成本就是控制好大宗原材料采购成本。但如何降低材料成本呢?笔者将从材料在工厂的不同阶段来加以说明:

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设计阶段

本人有个观点:“成本是设计出来的”。这里面包括两个方面的含义:一方面是指设计本身的成本,另一方面方面是指设计出来的产品的成本。

设计本身的成本是指由于重复设计、过分设计所带来的成本。很多企业的技术研发部门到目前还没有建立起自己的知识体系,以往设计的产品的设计思路、设计方法、设计方案没有得到很好的保留,在设计新的产品时基本上都需要重新开始,不能利用已有的设计方案,消耗了大量的设计成本,而且设计出来的产品的质量还非常的不稳定,设计周期特别长。

而设计出来的产品的成本是指在设计过程中,由于设计的产品的所使用材料、设计的工艺路线、设计的零件的通用性等的不同而导致的产品成本的差异。比如不同的设计方案对采购的材料的质量或规格要求不同,对材料的质量或规格要求高的自然成本就比较高;工艺路线设计复杂,加工难度大的设计自然所消耗的成本也比较高。而材料或零件的通用性对成本的影响也非常大,如果设计过程中经常出现新的材料,很有可能会导致库存增加和呆滞料的增加,从而增加企业的库存成本,严重的时候甚至影响到企业资金的周转和企业成本居高不下。

而如果在设计的过程中尽量利用通用材料和设计出通用的零件,无疑会增加库存的利用和周转,同时,由于减少了特殊件或新零件的品种,可以更加充分的利用现有的设备和模具,并且也降低了生产计划制定的复杂度,生产效率也会更加高,同时也能使产品的品质得到保证,新产品、新零件的质量问题远高于成熟产品。这一系列的好处无疑会大大降低企业的成本。

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计划阶段

所谓的计划包括两个方面,一方面是指采购计划,另一方面指生产计划。这两方面的目标都是一样的,就是如何以合理的库存量来满足生产的需要,保证生产平稳进行。只有达到了以上目标企业的生产成本才是最低的,如果生产线经常停工待料或生产出多余的产品积压在仓库,无疑会增加企业的成本。采购计划是根据生产计划来制定的,所以生产计划是否合理就非常关键了。那么如何合理安排生产计划呢?我想至少有以下几个原则:a、保证订单的交货期;b、保证生产均衡且产能能够满足生产需要;c、保证生产批量效率最高,不会因为批量的不合理而导致多次的换模或其他准备时间的增加,从而使单件加工时间增加。

生产计划安排好了,就需要考虑如何制定采购计划了,首先在制作采购计划的时候我们要考虑以下因素:现有库存有多少?在途材料有多少(已采购未入库),什么时候到?已经下达的未完成的生产计划需要用的料是多少,什么时候需要?已经纳入计划的采购量有多少?已经纳入生产计划的产品所需要的材料用量有多少?要考虑这么多的因素如果用人工去计算估计是很难办到的,而且即使能算出来效率也很低,所以建议企业使用计算机软件系统,如ERP系统来协助计算。合理的采购计划能有效减少库存。

现在大多数企业都是按订单生产,会将需求分成两个部分,一部分是订单特有的材料,另一部分是共用料(或零件)。对于订单特有的材料通常都会按订单去采购或生产,不会采购或生产多余的库存出来,而共用料部分则不同,需要根据经验批量生产。但有时,如果等到订单确认以后才生产,生产的周期会非常的长,满足不了客户的交期需要;所以会根据设计的标准配置先行生产,在客户下单后再在标准配置的基础上进行修改(增减设备和零件),这样就可以大大减少生产的周期,这种情况对计划的预测准确度要求比较高,否则可能造成产品的积压。

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采购阶段

影响原材料价格的主要因素是上游价格和该行业的供给与需求情况,同时关注国内外经济大环境,原材料的整个产业链运营状况以及公司内部需求、库存、采购周期等等综合因素作出的判断。

大宗原料策略采购需要几个基本数据——月需求量、市场价格、库存量、可用天数。更需要长期跟踪价格走势,持续跟踪,时间越长越好,找出规律。

当原材料价格在中低位运行时,可以根据实际需求加大采购量了。另外,长期汇总保存大宗原料价格走势曲线图,还可以用作选择大招标最佳时机、调价和招标时价格分析、选择废品处理最佳时机。

柠檬豆大宗集采中心就根据供应商历史报价生成价格走势,还通过汇集多家企业的采购需求,帮助企业获得更有竞争力的价格和商务条款。

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使用阶段

在使用阶段材料的成本控制主要是指减少浪费。理论上车间在领用材料时都是按技术部门的标准用量来领的,但实际作业过程中,经常出现超出标准用量的情况,产生的原因很多,比如可能是因为标准用量不标准,车间按标准用量领料常常不够需要重新多次领料或多了需要退料,这种情况多了车间就会觉得麻烦,就不按标准用量去领料了。

另一种原因可能是车间材料的领用未按生产计划单据领,或即使按单领了,在实际使用的过程中各单据之间的料互相挪用,搞得账目不清楚,不够了就再去仓库领,实际上车间可能还有这些材料。

第三种情况就是直接的浪费,比如丢失或报废。针对以上三种情况,首先是要建立车间材料领用的流程和制度,规范领料的行为;其次是要建立异常处理机制,定义当有超领料行为发生时应该如何处理。另外还是需要借助管理工具,来控制领料的数量和规范挪料的行为,这样基本可以控制随意性的行为,当确实需要超领料时,也可以触发相关部门去检讨超领料的原因,以便将问题从源头解决。

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保管阶段

主要是指仓库保存阶段。库存阶段主要从以下几个方面来降低成本:A、库存呆滞料的控制;B、库存周转率的提高。

对于呆滞料,我们先分析其产生的原因,可能包括以下几种情况:a、订单取消;b、计划不准导致等原因采购部门多采购;c、供应商多送货;d、库存不准,需要物料的时候没有导致重新订购;e、工程变更导致某些材料使用不上了。

对于订单取消而导致的库存通常我们无法预测,这部分的库存如果在后续也用不到,那要么就退供应商或转其他能用到的工厂,要么直接处理掉。

而由于后三种产生呆滞料的情况,则重在预防,而不是呆滞料产生以后如何处理。比如,计划不准就要想办法把计划搞准,库存不准就得想办法把库存账实搞成一致。搞准计划还是得如我前面所述,应用管理工具;至于怎么搞准库存,方法很多,其实也很简单,这里我就不多说了。如果是由于工程变更导致库存的呆滞,除非是属于客户要求且没有商量的余地,否则一定要用完旧的材料才做变更。当然这里面又会有个问题,到底我的料到什么时候才能用完呢?除了目测法外,最好的办法还是借助工具,因为工具可以实现自动替换,计划的时候如果旧材料库存不够系统就会自动替换使用新的材料。

而提高库存的周转率问题,这里就分享一个仓库主管的方法吧:曾经有个仓库主管跟我说,他们的物料采用先进先出,库存最多允许在仓库中呆六天,超过六天仓库主管就要打报告,追究原因。

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原材料成本控制的方法,餐饮原材料成本控制(2)

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