4.1 成本管理第1篇
【正文】（这两个字不需要写》
2020年10月份，我作为项目经理参与某车厂的《车联网大数据平台》的项目建设，该项目投资 846万，建设工期1年。该车厂为了满足国家对新能源车统一监管的要求，实现对新能源车的监控，同时为了开展其子公司的分时租赁业务需求，计划建设《车联网大数据平台》，在2020年9 月份发布招标公告。我司中标后立即展开立项工作，通过项目章程任命我为该项目的项目经理。收到任命以后，我快速的组建项目团队，把团队分为需求分析、软件设计、研发、测试等小组，同时向公司申请了一名专职的 QA 和一名专职的PMO 辅助我的工作。
该平台包含车辆管理、单车监控、车辆告警、轨迹回放等功能模块，通过车辆管理完成车辆新增的功能、单车监控模块能够的查看车辆的实时 数据，车辆告警模块主要是实时的产生一级、二级、三级告警，轨迹回放模块通过 GIS 的方式显示车辆的行车轨迹。
该平台采用分层的方式进行架构，链路层主要为智能终端提供传输通道，把接收的数据写入消息队列；处理层主要是从消息队列订阅数据，对数据进行实时、离线处理，并将处理后的数据存储到不同的数据库中：数据服务层主要是通过 Restful 的方式发布接口服务;应用层主要是调用不同的数据服务来实现业务需求。通过这种分层架构让系统更易于实现和维护、可扩展性更高、灵活性更好。
【过渡】（这两个字不需要写)：
该项目的成本构成要素校较多，涉及到研发成本、设备成本、设备安装成本、设备调试成本等等，需要在有限的资金情况顺利的完成项目，所以该项目的成本管理非常的重要，我作为项目经理除了对其他领域进行恪尽职守管理之外，还特别对质量管理从以下几个方面进行管理：规划成本管理、成本估算、成本预算、成本控制
一、规划成本管理
作为多年项目经理的我，深知该项目成本的重要性，要做好该项目成本管理工作，离不开一个好的成本管理计划。我召集公司领导、财务负责人、项目管理部成员等干系人进行会议讨论，首先向他们说明了该项目成本的重要性，然后明确了各自的职责，安排大家分头行动。我们依照项目章程、项目管理计划、公司成本管理标准等资料，参考公司之前成功项目的成本管理经验编写了成本管理计划初稿，成本管理计划规定了项目资源的计量单位、成本估算和预算可使用的工具和方法、成本控制的临界值等内容，最后通过会议的评审方式对成本管理计划评审，评审通过之后由 CMO 将成本管理计划
纳入配置库中。
二、估算成本
成本估算是对完成项目的各项活动所必须的各种资源的成本做出近似的估算，成本估算的精准度直接关系到项目能香在既定的成本中实现项目的目标。在成本估算中，我首先识别并分析成本的构成科目，根据本项目的特点，将成本的构成分为以下四个科目：软件开发、硬件、实施、测试。软件开发、实施和测试这三部分公司都有成功的案例可供参考，通过类似估算、由下自上估算的方法，依据范围基准、进度管理计划人力资源管理计划等文档我先计算出不同角色的工作的人天数，然后根据公司不同角色的人天单价，得出这三个科目的估算成本。硬件部分我根据合同要求，确定了硬件数量及规格，咨询了解市场价格后进行了采购成本估算。考虑到本项目的复杂性，实施过程可能存在的未知因素，我们按照实施成本的 3%的比例作为本项目的应急储备，以备不时之需。
三、制定预算
制定预算就是将项目成本估算分配搭配项目的各种具体工作上去，确定项目各项工作和活动的成本，制定项目成本基准的一项管理工作。根据批准的项目佔算总成本，我将其逐项分摊到 WBS 的每个工作包中，为每个工作包制定具体的项目预算成本，并将所有工作包分摊到的预算成本汇总，确保其不超过项目的总体预算成本。在此基础上，我再将工作包分摊到的成本再次分配到该工作包所包含的各项活动上，并确定各项活动成本预算的支出时 间计划，最后根据时间计划汇总每个时间点对应的累计成本，由此而制定了项目成本预算计划。考虑到项目实施过程的复杂性，我们设置了总预算的10%的作为管理储备，用来应对未知的风险。项目的成本预算活动不仅是将成本佔算进行细化，同时也要在项目的各个里程碑确定成本控制的指标，为项目管理者监控项目施工进度、进行项目成本控制提供了一把标尺。
四、控制成本。
项目成本控制就是要保证项目在各种变化的条件下实现其预算成本。通过对项目实施过程中发生的各种实际成本与计划成本进行比对检查纠偏，尽量使项目实际成本能控制在计划和预算的范围之内。为了确保项目执行过程中的成本可控，我们规定必须在项目各个里程碑处进行绩效测量，通过计算项目挣值，与成本管理计划和成本预算进行比对，找出存在的差距，分析可能的原因并制定应对措施。根据公司成本控制体系的规定：项目成本偏差在 5%以内，可有项目组自行处理，当出现 5%以上的成本偏差时，属于重大偏差，会对成本预算基准产生影响，就需要上报公司，通过执行成本变更控制流程来处理变更。涉及到成本基准修改的变更，还需在修改成本基淮后由 CMO 纳入配置库。
【结尾】（这两个字不需要写）：
经过我们团队的不懈努力，项目与 2021年8月通过客户的验收，实现了客户 6000
台新能源车接入到车联网大数据平台，于此同时车厂的租车业务也开展了，用户可以通过手机 App 进行下单，方便了用户出行。另外还实现了 6000 辆车对接国家新能源监控平台，实时上报车辆整车数据，电池的电压、温度，车辆告警等数据。在本项目中我们按时按量的完成了工作，但是也出现了几个小的问题，比如说：核心人员的离职，研发与需求人员沟通不顺畅的问题，但是最终在我的管理下，顺利的解决了这些问题。在今后学习与工作中，我计划多与同行进行沟通，更进一步的提升自己的综合能力，争取为我国的信息化建设做出更多的贡献。
4.2 成本管理第2篇
【论文说明】
通过学员的投稿，之前练习的论文。
【论文正文】
2021年5月份，我作为项目经理负责某银行的《智慧网点服务平合》的项目建设，该项目涉及全市 283 个网点的智慧服务建设工作，中标金额为 800万，建设总工期为12 个月。银行为了解决网点拥堵、混乱、客户等待时间长的现象，提高用户在银行的办理业务体验，同时响应国家对银行业无纸化、数字化转型的要求，计划建设《智慧网点服务平台》。该平台需将小程序、公众号、PAD、设备端等多端进行融合接入，建设统一管理平台，重点内容包括：客户可以通过移动端进行线上预约、线上取号、金融产品对比、购买等功能：银行柜员可以通过系统排队策略对颈约用户讲行叫号、办理业务：大堂经理可以通过 PAD 实时监控网点内人流、各窗口办理情况，同时可以对队列、灯光、温控等进行动态调整；同时将网点内的超级柜台、ATM、排队机等设备接入平台，进行实时监控，及时推送预警信息。
该项目采用微服务架构，划分为用户服务、设备服务、网关服务、排队策略服务、预约服务等，使用springcloud、nacos 等主流的微服务框架，数据库使用的是 Oracle 11g,同时使用 netty 框架跟硬件设备进行通讯。
项目中标后，公司安排我担任这个项目的项目经理，我收到通知后，迅速组建项目团队，团队成员涵盖了经验丰富的架构师、系统开发人员、测试人员以及银行业务专家，并第一时问和银行取得了联系。由于银行网点众多、成本构成要素较多，设计软件研发成本、硬件设备成本、实施调试成本等等，为了在有限的成本完成项目，必须对成本进行严格的把控，所以项目的成本管理显得格外重要，我主要是从以下几个方面对项目进行成本管理：
1、规划成本管理
俗话说“谋定而后动”，凡事做好计划后再执行，不仅能提高工作效率，还可以让团队成员工作时有条不紊、心里有数。我根据多年项目管理经验，以项目管理计划为基础，同时结合项目 章程、风险管理计划、进度管理计划，组织团队成员共同讨论，并一起编写了成本管理计划初稿，计划涵盖了各种资源的计量单位、成本控制允许偏差的临界值、绩效测量规则等内容，同时开会审核后一致通过，并入项目管理计划，最后由CMO(配置管理员，将资源管理计划更新到配置库中。
2、估算成本
成本估算是对完成项目工作所需的资源成本进行近似估算的过程，主要是为了确定项目所需的资金，成本估算的准确度直接关系到项目能否在既定的成本中实现项目的目标。我依据成本管理计划、范围基淮、风险登记册、资源需求等内容对项目进行的各项成本进行了评估。首先，我根据多年的项目管理经验，同时结合公司类似银行项目的成功案例，组织项目组成员和专家识别并分析成本构成的科目，我们将成本的构成分为以下四个科目：软件开发、硬件设备、测试、实施。其次，我们根据范围基准、进度管理计划、资源管理计划等内容估算软件开发、测试、实施人员工作最乐观、最悲观、最可能的工作天数，一利用三点估算计算出最可能的人天数，然后根据员工角色和职级对应不同的人天单价，比如高级工程师 1500一人天，中级工程师 1000一人天等，最后得出这三个科目的估算成本；硬件设备方面我根据合同要求，确定了设备数量及规格，最后在公司采购部同事的协助下，了解了市场价格和利润空间，完成了采购成本估算。另一方面，我们根据工程经验，同时结合本项目的风险特征，决定预留估算成本的 3%作为本项目的应急储备，以备不时之需。
3、制定预算
制定成本预算是将项目的成本估算分配到项目的各种具体工作上去，确定项目各项工作和活动的成本，形成项目成本基准的过程。我们依据成本管理计划、进度管理计划、资源管理计划等内容，并采用资源限制平衡等工具和技术将估算总成本逐项分摊到WBS 的每个工作包中，为每个工作包制定具体的项目预算成本，最后将所有工作包的预算成本进行汇总，确保其不超过项目的总预算成本。而后，我再将每个工作包的预算分摊到其所包含的各项活动上，确定各项活动成本预算的支出时间，最终形成成本基准。根据我们的工程经验，同时考虑到项目实施过程的复杂性，我们決定预留总预算的10%作为管理储备，用于应对未知的风险，同时根据时间段分配描绘了成本基准的 “S曲线”，为日后的成本控制提供依据。
4、控制成本
项目成本控制就是要保证项目在各种交化第什下实现其预算成本，通过对项目实施过程中发生的各种实际成本与成本基准进行比较，看看是否存在偏差，发现偏差及时纠正，确保项目的实际成本在可控范围之内。在项目的执行过程中，为了保证成本可控，我们会定期对项目的成本和进度进行挣值分析，例如，在进行第三次绩效评估时，CPI=0.95， SPI=0.93，i说明进度和成本都存在略微风险。于是我立即召开会议，分析并找到了原因：由于疫情居家办公，项目组成员沟通不及时，同时部分成员存在居家怠工现象。发现问题后，我们及时采取快速跟进、要求全项目组每天按时提交日报、每天早上9点组织线上会议及时汇报工作进度和遇到的问题等方式控制进度和成本风险，最终第四次绩效评估时，进度和成本绩效成功重回正轨。在项目执行过程中，不仅要对团队内部进行成本绩效监控，同时也要做好外部因素
导致的成本变更控制。例如，在此项目中，银行提出要增加智能设备中增加播放防诈骗广告的需求，发起了需求变更申请。收到申请后，组织团队成员对这个需求进行了评估，分析得出此变更导致项目的成本偏差在偏差临界值以内，我便将变更申请和评估结果提交给了 CCB，CCB审批通过后，我便邮件通知了相关的干系人，同时安排一位团队成员负责这项需求的开发，而我也持续对这项变更的进度和影响进行跟踪监控。
经过了项目组的不懈努力，项目于 2022年 5月底顺利完工，283 个网点全部顺利完成智能化转型，获得了银行各网点的一致好评。未来我们也会继续跟进，做好后续的运维保障工作。这次项目经历感触颇多，有疫情的无奈、有人员的离职，有赶工的着急…还好有这一群风雨同舟的项目队友，让这一切转化成了最后成功的喜悦，这也注定将成^为我人生宝贵的项目管理经验。这次项目经历我获益良多，受用终生，未来我会加倍努力，继续为祖国的数宇化建设贡献自己的力量。
4.3 成本管理第3篇
【论文说明】通过学员的投稿，之前练习的论文。这是按第三版教材写的，可借鉴。
【论文正文】
2017 年5月，我作为项目经理参与了某市广电网络公司的《业务运营支撑系统》的建设工作。该项目投资 1200 万元，工期14个月，涉及全市18个区县分公司，共管理 174096 台局方网络设备。系统对这些设备进行统一管理，自动下发开局配置，将客户信息和设备资源关联起米，对设备告警和链路质量进行集中监控，实现了业务开通自动激活、业务故障自动定位。同时系统还对接大数据平台，通过终端开机情况、网络质量、用户产品订阅信息、客服故障派单信息等进行大数据分析，并将分析后的有价值的信息推送至网格经理的手机 APP 中，网格经理再通过这些推送信息对用户进行网络优化和精准营销。在 2017 年初广电网络公司发布招标公告，我司通过参与公开投标的方式，中标该项目。中标后立刻开展立项工作，并任命我为项目经理。我在收到项目经理的任命后，快速的组建项目团队，把团队分为需求分析、软件设计、开发、测试，质量保证、配置管理小组，同时为该项目申请一名专职 PMO，成立了项目管理办公室。
该系统在硬件方面选用了2台 DELL 公司的 R820 作为数据库服务器，挂载一台
MD3800F 磁盘阵列作为数据库存储。应用和采集服务器部署在 VMware Cloud 私有云上。在系统方面，考虑到易维护性和易扩展性采用三层 B/S 架构和 J2EE 运行环境，使用oracle 数据库，并以 Active MQ作为消息队列。常年使系统的可用时间维持在99.999%以上，受到了各方的一致好评。
作为一个大型的开发项目，它的特点是规模大、周期长、日标构成复米、干系人众多。如果不做好项目的成本规划与管理，项目的成功将如无本之木，无水之源。在我和团队成员的通力合作不，我们通过做好规划成本管理、活动成本估算、制定预算、控制成本等方面工作，有效保障了项目的顺利进行，最终在规定的时间内保质保量完成了项目的所有工作。
一、统筹兼顾，合理规划成本管理
工欲善其事，必先利其器。我深知项目成本管理的重要性，了解想要管理好项目成本，必须要制定一份详细的成本管理计划，从总体上描述项目成本如何进行管理，为整个项目的成本管理提供指南和方向。在该项目实施中，我首先召集项目团队成员召开会一议，依据项目管理计划、项目进度计划、范围基准等文件，对项目的成本管理进行了详细分析，然后参考公司以往类似项目的成功案例和文件模板，结合本项目实际情況，共同编制了成本管理计划，最后我邀请了公司领导、建设方代表和项目团队成员一起参加了《成本管理计划》评审会，在会上经过了激烈的讨论，最终通过了该计划，经各方签
宇后交CMO 纳入项目基线。
二、科学分析，估算活动成本
活动成本的淮确估算是项目成本管理的基础和重要保障。根据多年的项目经验，我深知活动成本估算的重要性，因此对成本估算十分重视。在本项目中，我首先根据范围基准识别并分析了项目成本构成科目，然后对项目中成本较难估算的“EPON、EOC 设备适配”和“vlan 分配”工作包进行了群体決策，估算出一个大家普遍认可的成本作为该工作包的成本。随后我们又根据硬件部分的性能要求，对市面上的数据库服务器和
VMware 虚拟化平台进行了市场价格调研，估算出了硬件部分的成本。之后我们根据公司以往的成功案例结合该项目的具体情况估算出一些通用的活动成本，如前端网页设计、系统部署等。最后我们考虑到项目实施过程中可能存在各种风险，因此按照 3%的比例为工作包分配了应急储备。
三、严谨认真，制定项目预算
成本预算就是将项目成本估算分配到项目的各个具体工作上，确定各工作和活动的成本，制定项目的成本基准，为监控项目成本和实施进度提供一把准确的标尺。首先，我依据工作分解结构 WBS，以各活动的成本估算费用为基础，针对该项目 28个子系统，160多个功能点，结合项目进度计划，采用自下而上的方法将各活动的成本估算汇总到工作包中。然后我通过使用 Project 2016 工具，将各个工作包的成本加上 3%的应急储备汇总成为成本基准，最后在成本基准的基础上设置 10%的管理储备形成成本预算。针对项目人员流动的风险，我们还为每项关键工作的人员配备实行了 AB 角的工作
制，由一名技术水平较高的带领一名开发经验不足的人员，这为项目降低风险的同时也节约了培训费用。
四、未雨绸缪，控制项目成本
控制成本就是定期检查项目当前的成本使用情况与成本基线是否存在偏差并及时进行纠偏。在本项目中，我通过每周的工作例会来了解当前各活动的成本使用情况，根据 50/50 法则对每个工作包进行估算，并通过挣值计算分析成本偏差。在进行第10次
绩效测量时，发现 CV 和SV 的值小于 0，CPI 和SPI 值小于 1，调查后发现主要原因是负责 OLT 设备适配的程序开发工程师对 OLT 私有的MIB 节点不熟悉，并且由 OLT厂商提供的 MIB 节点描述有错误。得知该情况后，我立刻联系建设方与OLT供应商取得沟通。经过一番协调，建设方要求他们提供详细正确的 MIB 库并派售后工程师过来配合我们完成设备适配工作。经过及时的绩效纠偏，成本和进度绩效得以纠正，项目也回归了正轨。
，经过我们团队的不懈努力，客户于 2018 年7月验收通过了该项目，实现了 84213
一台EOC、 88860台 ONU、1023台 OLT 设备的接入，网格维护经理可以通过手机助手
APP 查看设备信息、用户产品订阅情况，根据大数据分析结果对用户进行上门营销。
并且由于该系统的可用性和响应速度始终维持在较高的水准，超出了项目建设方的预期目标和要求，受到了客户的一致认可。虽然项目取得了不错的成绩，但由于时间紧、任务重，我在人力资源管理和沟通管理方面还存在着一些不足，出现了项目人员工作时间较长，压力过大，甚至有离职的情况发生。但最终在我的管理下，顺利解决了这些问题。我计划今后与同行多进行沟通，进一步提升自己的综合能力，争取为我国的信息化建设做出更多贡献。
4.4 成本管理第 4篇
【学员简介】
该学员是 2021年通过考试，当时论文 55分。这是她之前练习的论文。
【论文正文】
2021年2月份，我参加了某市大数据发展局发起的《能力开放平台项目》的建设工作，担任承建方的项目经理。该能力开放平台项目投资548 万，建设期限为 6个月，该平台旨在于打通该市政府十几个委办局的存量系统，打通存量系统的业务壁垒，将能力以 API 的形式开放出来，达到能力的开放与复用，避免能力重复建设。我司签约后，立即开展立项公司，通过项目 章程任命我为该项目的项目经理。收到任命以后，我快速的组建了项目团队，把团队分为收到任命以后，我快速的组建项目团队，把团队分为需求分析、软件设计、研发、测试小组，同时向公司申请了一名 QA 和一名PMO 辅助我的工作。
该《能力开放平合项目》包含开放门户网站的建设和运营支撑平台建设，开放能力门户的主要功能为：能力清单、能力上下架管理、积分管理、订单管理、评价管理、工单管理和开发者中心等；开发者中心主要包含 API 集成、消息集成和数据集成，通过三类集成打通己有业务系统的业务壁垒，将标准化的能力以 API 的形式发布于能力开放平台的“能力清单”中；运营支撑平台主要进行能力的审核、门户客户工单的受理、门户数据配置、门户各项数据的统计及分析、门户用户权限的管控等。
该项目采用 Go 语言开发，使用 MysQL 数据库实现数据存储，使用 Tomcat 作为 web 容器，操作系统使用 Linux 的 Centos8.0版本；为了确保系统的可用性，我们采用元余的方式部署多个节点，通过 Nginx 中间件实现负载均衡功能，当一个节点出现故障之后，自动把所有请求路由到另外的一个节点上去。
由于该乎台要接入十几个委办局的业务系统能力，因此在本项目中，我们要与十几个委办局进行沟通，调研己有的业务系统能力，要将各个业务系统调研清楚，要让各方均满意，干系人管理尤为重要。我作为项目经理经理，为了保证项目圆满的完成，我组建了强矩阵的项目组织结构，除了对其它领域恪尽职守之外，还特别对项目成本从以下几个方面进行了管理：规划成本管理、估算成本、制定预算、控制成本。
一、规划成本管理
项目成本管理就是对项目费用进行规划、估算、预算和控制，从而保证项目能在批准的预算内完成各项工作。对项目成本的有效管控是攸关企业生死的问题，非常重要。
因此做好一个成本管理计划显得尤为重要。鉴于此认识，项目一开始我就高度重视成本管理工作，谋定而动，从制定成本管理
计划开始，根据我对成本管理所需要的活动的理解，召集团队核心骨干成员，依据《项目工作说明书》和项目合同等文件，制定了成本管理计划，包括成本管理的基本流程、成本估算的方法、预算编制的原则、成本控制的方法和流程，以及成本绩效报告的格式和汇报频率等。我们制定的成本管理的基本流程是：第一步，项目经理组织成本估算。
第二步，高层审批估算，确定预算，项目经理按进度计划分配预算形成成本基线。第三步，根据基线对成本进行控制。上述成本管理的三个过程相辅相成，既一环扣一环，又各有侧重点，都很重要，任一过程都不能偏废，都要做好，整个成本管理的工作才能做好。成本管理计划会议评审通过之后，由 CMO 纳入项目基线。
二、成本估算
成本估算是指对完成项目各项活动所必须的各种资源的成本做出近似的估 算。成本估算的精准度直接关系到项目能否在既定的成本中实现项目的目标。在成本估算中，首先，我识别出 项目成本构成的科目，根据本项目的特点，将成本分为三个科目：软件开发、实施、测试。通过公司类似项目的参考，采用自下而上的估算方法，依据项目范围说明书、进度管理计划、 人力资源管理计划等，我计算出了不同工作需要的工作量（人天数），然后根据公司对于不同角色人天的单价，得到这三个科目的估算成本。我们将最终的估算结果提交给评审小组进行评审，上报给公司领导审批。
三、制定预算
制定成本预算是将项目的成本估算分配到项目的各项具体工作上，确定项目各项工作和活动的成本，制定成本基谁的一种方法。根据批准的项目估算总成本，我将其逐项分摊到 WBS 的每个工作包中，为每个工作报告制定具体的项目预算成本，并将所有工作包分摊到的预算汇总，确保其不会超过项目的总体预算成本；再次基础之上，再将工作包的员分配到所包含的具体的各项活动上，最后根据各活动的成本预算的支出时间累计的成本，计算出项目的成本预算计划。
考虑到未知的风险，我们将总预算的 5%作为管理储备，用来应对未知的风险，由此可见，我们所进行的成本预算即是对成本估算的细化，又是为成本控制提供依据。项目的成本预算不仅是成本估算的细化，也是为项目监控着进行进度监控、成本监控的一把标尺。
四、控制成本
控制成本是指项目组织为保证在变化的条件下实现其预算成本。按照事先拟定的计划和标准，尽量使项目的实际成本控制在计 划和预算范围内的管理过程。为了确保项目执行过程中的成本可控，我们规定必须在各个里程碑节点进行绩效测量，通过计算
项目挣值分析，找出成本偏差存在的原因，制定应对措施
例如，在项目进行到中期的时候，我们进行了一次绩效测量，PV=100 万元，AC=90
万元，EV=80 万元，计算得出 SV=EV-PV=80-100=-20 元，CV-EV-AC=80-90=-10万元，由此得出进度落后，成本超支。为此我们采取了几项措施，主要包括：向公司要求增派高效的人手，内部进行了几期培训，对活动安排进行了适当调整，增加活动进行的并行度等，取得了明显的效果，一个月后，成本和进度都达到了计划的要求。
经过我们团队的不懈努力，项目于 2021年8月底顺利通过甲方客户的验收，项目按照既定的时间和预算完成。回顾起来，项目的成果很大程度上都归功于我们在成本管理方面所做努力，有效的避免了成本超支，保证了项目的顺利进行。
项目完成后，我们对项目的成本管理进行了认真回顾，总结如下：费用估算要科学和合理，估算依据要完整和可信，要充分考虑了风险；要采用合适的监控手段和工具，监控要到位，发现偏差时要采取合适的措施，要能在尽可能短的时间内解決。
在该项目中也出现了一些小的问题，比如说：在成本控制过程中采取的一些纠偏措施不是很恰当，比如有时为了控制某个时间点上费用不超支而采用赶工，由 于管控不当导致了少量返工，浪费了原本可以节省的一些成木。在今后学习与工作中，我要通过不断地积累和学习，相信我的信息系统项目管理能力一定可以得到不断地提高。
