任正非：“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。我放弃做专家，而是做组织者。我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理，如果不能充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。”
团队：有目标、有组织、自主性、思考性、协作性
中国有句俗语：一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”
英国人是：一个人做生意团队建设是什么意思，两个人开银行，三个人搞殖民地”
“一支嗷嗷叫的团队，一支打不垮的团队”
“欲治兵者，必先选将”，主管气质决定团队气质。
“兵熊熊一个，将熊熊一窝”
“一只狮子带领的一群绵羊能够打败一只绵羊带领的一群狮子。”
团队成功关键因素
能力：把事情做好能力---组织和人员能力
意愿：把事情做对意愿---执行力
资源：把事情做成环境---流程&文化
提升团队组织能力
不要脱离实际：为了打胜胜，以实战的方式训练，在实战中锻炼。
1：实际项目中开展人员培养，结合技术地图， 补足短板；
2：在持续改进活动中提升组织能力（网上问题、短木板、效率提升...）；
典型人员能力提升问题（无方向型、好高骛远型、斤斤计较型、...）；
经验三条
1：手把手面对面进行知识经验传递，解决个人经验成长问题
2：采用小循环快速反馈和不必要要求，解决人从经历中成长问题
3：采用自动化闭环机制和技术手段，解决人差异问题
执行力=把目标转化为结果的能力
快，准，狠完成任务的艺术
动力-阻力
成功 = 战略正确 Χ 执行到位
执行力不强表现
听听感动，想想激动，回去不动--会议/培训有感觉，会后想想有道理，回去没行动
没有完成任务，是因为…（环境、条件、周边 )--这个不是我的原因/问题…
现在我有这样的困难…--只反馈问题给主管问答题，没有给选择题（可选方案/个人意见）
过多依赖主管下发任务，等待告知如何去做--等…不叫不做，不教不想，不问不反馈
走一步算一步，没有闭环--只看眼前，不看整体；只看过程不看结果
出问题找借口，找周边原因--是他的问题…眼里只有我，没有我们
对偏差没有感觉，也不觉得重要--差不多，基本上，还可以，还行，总体上还不错….
个人不追求完美--每次完成就可以了，不考虑更好方案/改进（“复印机”）
在职责范围内，不会自己尽力处理一切问题--先解决问题？先分责任？
对“要求标准”不能也不想坚持--流程制度挂墙上，下面行动各一套
执行力提升
1：积极心态：主管永远不要表现出悲观心态
2：没有不可能：常常逼着你下属想办法
3：自动自发：求助之前先问下属你做了什么
4：细节决定成败：不要模棱两可的数据
5：时间管理：知道现在做什么最重要
6：永不放弃：必胜的信心
你不要指望仅仅靠财务目标就能使每个人都冲锋陷阵。你必须提供一些使人们感觉更好，感到自己是某种事业的一部分的东西。——高露洁CEO鲁本·马克
共同的愿景反映了利益的共同化性，他可使员工们的精神境界从单调的日常工作中得到升华。
——Fred R.David《战略管理》
团队文化是企业发展、壮大的灵魂，是团队高绩效的保障。
文化是一种信仰
文化是一种背景
文化是一种环境
文化是一种习惯
文化是一种渗透
价值观&导向：缺失什么，导向什么，倡导什么，激励什么。
为你的团队塑造卓越的团队文化
明确并牢记共同的愿景，使命和价值观，用团队的抱负点燃每一位成员的进取之心。
给团队特殊的命名，标志，口号，“我是XXX的一员，的行为代表了XXX”
塑造团队的绩效导向，“以XX为荣，以XX为耻”。
多种方式宣传自己的团队团队建设是什么意思，强化团队的文化，比如文化墙，刊物等。
领导主管身体力行，对团队充满信心，无比信任。
归属感：信任，关心，互助，尊重，成长，分享，忠诚。
无论是在组织中，还是在生活中，关心都是赢得信任和维持信任的常见途径——沃伦·本尼斯
整体管理：组织目标-》工作沙盘-》目标分解-》组织&角色-》流程方法-》成员配备-》运作规则-》持续改进。
持续优化组织运作方式和流程。
上下同欲者胜。
——《孙子兵法》
中国化管理定义：世界不会满足人, 组织决心以中国文化内核道的整体性指引，在商道逻辑与人文魂魄双驱动下以人的行动的来改变世界。
中国化管理诚成范式框架
中国化管理诚成范式框架
林壮志
大时代管理命题
诚成咨询的机遇与使命：
1.企业二次创业的本质是从八仙过海的经验化游击队转向系统集成化的专业化正规军，从人自为战、村自为战的麻雀战转向经验沉淀复用，前后台无缝合作的阵地战。
2.企业发展遭遇新式“病灶”，需要动用新技术的“药方”解决，技术跃迁再次成为诚成咨询的时代红利。
3.产能不足到产能过剩，实体价值生产到信用价值生产，劳动分工到集聚生产。诚成咨询认知红利：大变局，新战法、新红利。
4.中国复兴、全球中国化红利。中国化管理重筑时代管理框架引领世界走向大同。
员工个人发展规划，一年做一次，在年初做，每半年（或一个季度、讨论一次，能够与绩效考核匹配，也可不匹配团队规划从哪几点写，个人感觉不匹配好，因为个人发展规划团队规划从哪几点写，是主要用于自我发展和自己监督用的，以自己的发展为出发点。但绩效考核是用于考核和发薪水的，同时，二者是有关联的，能够用个人发展规划，去督促该成员呈现出好的绩效考核。
作为主管，帮忙成员制定个人发展规划，引导他围绕团队工作为核心，进行规划工作。另外，主管透过该规划和交流，发现该成员更多的闪光点，为团队工作做出更大的贡献；同时，主管能够根据个人发展规划，为每个成员创造他需要的岗位和条件，以期每个人都能工作在离自己兴趣和特长相近和重合的地方。
另外，注意引导成员，当工作有时不能到达规划需要时，也就应努力工作，即工作永远比个人规划优先；而不就应以个人规划去否定当前工作的必要性。
个人发展规划包括的资料：
a、近期的职业目标：近期期望到达一个什么样貌的职业状况，如职位、工作资料描述、行业定位等，尽可能的明确，越清晰越好，可评估性要强。
b、期望发展的方向：自己的兴趣爱好是什么，近期期望向那些方面发展。
c、从那些方面有待提高：为到达“近期职业目标”，根据自己的期望发zhan方向，在那些方面需要进一步提高，如技术、项目管理、交流沟通潜力、文档写作等。
d、合理化推荐：主要列写对团队和项目的发展推荐。
e、自己当前主要工作：列写自己当前工作的主要资料，一看这份文档，就很明白目前做的事情，与他的期望契合度，以及有多大差距，（此资料根据需要，可舍掉、。
f、注意：既然是规划，不要太冗长，2页纸即可，关键实现目标明确，也好评估即可。
这个规划是我自己根据自己经验总结的，实施了好几年，还是为团队成员的进步，起到不少的指导和监督作用。
