3、甄选工具
（1）基本条件通过个人材料进行分析；
（2）关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析；
（3）综合素质和潜质可借助测试软件进行测评。
4、甄选细则
（1）人才盘点，确定关键岗位：
各部门根据工作需要，对本部门人才的现状及发展需要进行盘点，并确定需要储备后备人才的关键岗位。关键岗位确定后，人事行政部负责建立关键岗位人员档案，记录其基本信息情况。
（2）选拔程序：
根据人才盘点结果，对后备人才进行选拔评估，评估合格者正式成为公司后备人才，纳入人才培养计划。后备人才选拔程序：
①：由目前各部门对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员，如无合适人选的进行上报并提出原因，由人事行政部推荐人选。
②：后备人才由对应各部门负责人初审后，报人才培养领导小组进行审定。
③：对每一个关键岗位的继任者要选定1—2名候选人，如果公司内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。
七、关键岗位继任者和后备人才的培养
1、在职辅导人才梯队建设计划实行导师带教制、职业导航师、岗位自学三种培养方式。
（1）导师带教制
每位导师定向培养1-2名后备人才，导师不但要做好后备人才的带教工作还要关心后备人才的生活等。具体为：
①：一对一的辅导形式。选择一对一的形式是考虑到担任导师的员工是比较优秀的员工，本身的工作任务很繁重，如果辅导的员工人数过多，就会出现影响导师的工作或者影响辅导效果的情况。
②：导师要为辅导对象制定计划。导师在制定辅导计划之前要与后备人员进行沟通，了解他的知识结构、开发经验、特长和个人发展意向等，根据沟通结果，为后备人才制定相应的辅导计划。辅导计划要详细描述每月的学习目标、学习内容、参考资料、工作内容等。
③：导师和后备人才之间要经常沟通。导师和后备人才之间只有经常进行沟通,导师才能知道后备人才的学习进度，保证后备人才遇到的困难和疑惑都能够及时得到解决，沟通也有助于加深彼此的了解,营造良好的部门氛围。
④：考核。辅导的效果需要通过考核和反馈体现，在辅导期结束的时候有“撰写工作总结”、“述职”、“反馈”等活动来评估辅导的效果。
（2）职业导航师
公司建立员工职业生涯规划体系，公司高层领导对拟培养人才进行定期的一对一沟通，帮助拟培养人才明确职业发展方向。
（3）岗位自学
员工应积极加强在现任岗位工作的学习，并可利用业余时间参加有针对性的岗位技能培训。
公司将根据年度培训需求给员工实施各项培训。所有后备人才应积极参加公司提供的培训，年度参加培训时间不得低于十天。
