人力资源管理10大模型,人力资源管理基本方法和工具

1、人员模型

优先级和重点：

低成本、基本交易和合法合规。

描述：

传统的人力资源方法和最常见的策略。人力资源部充当员工倡导者，高度重视管理，包括工资和福利。人力资源是“被动的”，几乎没有外延、变革管理或使用通才。

可能的战略影响：

对盈利能力和员工生产力的影响最小。

适用于：

试图最小化成本的小型企业或大中型企业，通常在一个人运行HR或在工会环境中使用。

优点/好处：

交易卓越

简单且易于管理的结构

所需的人力资源技术知识很少

客户联系度高

人力资源运营成本低

缺点/风险：

对问题的识别和反应缓慢

难以全球化

功能孤岛和缺乏合作

指标的最少使用使得在预算削减期间难以证明经济价值

不强调奖励优秀的人员管理

结构和组织：

人力资源由职能部门集中和组织。

最大预算/时间分配：

非专业招聘、工资单、法律合规性和福利。

最低预算/时间分配：

组织发展、培训、技术、呼叫中心、劳动力规划、通才。

直线管理参与：

最少，所有人力资源工作都由人力资源部完成。

技术的使用：

低的，可用技术侧重于集中工资单和福利管理。

2、通才模型

优先级和重点：

由通才提供的本地化服务的出色实践。

描述：

一种分散的方法，试图提供适合业务部门或当地设施独特需求的“不同”服务，它主要依靠通才来提供大多数人力资源服务。集中式HR主要作为多面手的支持人员和标准化交易的聚合器。

可能的战略影响：

中等，因为不同业务部门之间的创新解决方案转移缓慢。

适用于：

地理上分散的大中型企业。

优点/好处：

客户联系度高

满足业务部门独特需求的解决方案

对当地问题的快速反应

在当地高级管理人员中具有很高的“个人”信誉

缺点/风险：

通才可能变得过于忠诚于他们的业务部门领导，而不是对公司领导忠诚

通才可以做太多的“牵手”

通才可能没有足够的技术知识来解决复杂的一类问题

不同业务部门的通才之间的信息传输通常是有限的，并且大多数信息从未在中央HR中捕获

对纸张的依赖和缺乏技术意味着答案很慢

与大多数其他战略模型相比，通才模型相对昂贵

指标的最少使用使得在预算削减期间难以证明经济价值

不强调奖励优秀的人员管理

结构和组织：

通才做大部分人力资源工作，实际上位于每个主要业务部门或设施中，这位当地的人力资源多面手通常直接向其单位的总经理汇报。

最大预算/时间分配：

通才和“业务部门”人力资源人员。

最低预算/时间分配：

所有集中的人力资源职能。

直线管理参与：

高，因为他们的服务提供商是众所周知的，并受到当地管理层的信任。

技术的使用：

在本地级别处理的大多数事务中最少。

3、商业伙伴模型

优先级和重点：

变得更具战略性并建立战略关系。

描述：

Dave Ulrich著名的模型将HR的基本角色定义为四个领域（服务交付、员工承诺、变革管理和战略行动）。商业伙伴模式是继传统“人事”或通才模式之后人力资源发展的下一步。许多人认为该战略强调战略举措并淡化交易。当它有效时，人力资源变得更加重要，并在高管席上获得一席之地。

可能的战略影响：

适度，因为强大的战略关系可能不足以直接影响员工的生产力或利润。

适用于：

需要摆脱“人事”模式的大中型企业。

优点/好处：

与执行管理层建立牢固的人际关系和高知名度

快速响应公司重大问题

人力资源规模较小，员工人数较少

缺点/风险：

不强调交易可以最大限度地减少客户互动。

许多从人事模型演变而来的人力资源专业人员可能无法成为战略。

强调外包可能意味着减少人力资源人员。

对企业战略问题的重视会使通才干部感到与企业“孤立”。

高度集中的公司单位可能会不愿承担风险，并可能演变成“会议文化”。

指标的最少使用使得在预算削减期间难以证明经济价值

不强调奖励优秀的人员管理

结构和组织：

人力资源的战略要素是集中的，虽然通才人数适中，但他们的职责通常是非战略性的。这种模式一般都有一个头重脚轻的高级人力资源管理人员。

最大预算/时间分配：

战略顾问、高级企业人力资源人员、外包、法律合规。

最低预算/时间分配：

工资单、交易、劳动力规划、指标。

直线管理参与：

中等的

技术的使用：

中等，主要依赖于标准企业套件。

4、呼叫中心模型

优先级和重点：

“腾出”通才时间（从回答基本的人力资源问题），以便他们可以专注于更具战略性的问题。保持交易的所有权，但通过电话呼叫中心最大限度地降低成本。

描述：

呼叫数模型通常从人员或业务伙伴战略演变而来，它的主要重点是将基本人力资源问题的回答转移到一个集中的人力资源部门，呼叫中心的工作人员更便宜，并且在工作时间内持续可用。

可能的战略影响：

极少，主要是因为一旦从基本交易中解放出来，很少有通才真正过渡到战略工作。

适用于：

大公司

优点/好处：

呼叫中心给出更准确和一致的答案

经理和员工少回答，花更少的时间等待

呼叫中心工作人员每小时的成本相对较低

一些呼叫中心也处理人力资源事务

呼叫中心充当人力资源“答案”的中央存储库

呼叫中心可以帮助打破人力资源孤岛

缺点/风险：

更难更复杂的人力资源问题，呼叫中心人员无法解决

设置时间和成本可能很大

通才和呼叫中心工作人员之间可能存在冲突

许多经理和员工可能会拒绝从“他们的”通才转变为呼叫中心

结构和组织：

呼叫中心一般直接向人力资源部门报告，通常相对独立于通才和其他人力资源职能部门运作。尽管呼叫中心将某种程度的人力资源工作从通才和职能人力资源部门转移，但它对人力资源的其余部分的组织方式几乎没有直接影响。

最大预算/时间分配：

呼叫中心工作人员、呼叫中心顾问和通才。

最低预算/时间分配：

技术、福利管理和其他人力资源交易部门、外包。

直线管理参与：

最少，因为大多数HR“答案”都是由集中式HR回答的。

技术的使用：

最低限度，强调电话和知识库系统。

5、外包模式

优先级和重点：

外包人力资源交易，并在适当的情况下外包公司现有的大部分人力资源职能，以便剩余的人力资源团队可以专注于增加战略影响。

描述：

为了腾出高级人力资源管理和通才的时间并增加人力资源的战略影响力，人力资源经理确定了不同的人力资源职能，这些职能对我们没有竞争优势，然后将这些功能外包给具有卓越能力的供应商。最终结果是，人力资源经理现在增加了带宽，因为他们担心的“平均”事情减少了。由于要监督的职能和责任较少，人力资源经理可以专注于人力资源中相对狭窄的领域，这些领域有可能产生战略影响。

可能的战略影响：

中等到高，如果更窄的人力资源重点实际上导致解决剩余的复杂人员问题。

适用于：

所有企业，尤其是小型和大型企业，外包更为合适。

优点/好处：

更多的关注意味着更多的战略影响

外包允许专门从事高效交易的外部专家处理内部HR也可以做的事情

利用供应商在处理交易时可能拥有的“规模经济”

通过利用外包公司已经进行的投资，减少人力资源部门将其有限的资本资源投资于呼叫中心、人力资源软件和其他人力资源技术的需求

缺点/风险：

HR可能会选择错误的职能进行外包，从而导致公司失去竞争优势

HR必须精通供应商管理

外包公司无法处理最复杂的人力资源系统（使用他们定制的解决方法），迫使人力资源采用“普通”方法

在修复之前，你不能外包“损坏”的系统

外包供应商可能不稳定

因为供应商必须盈利，所以总成本可能不会更低

外包服务很少能根据公司或业务部门的独特需求量身定制

外包交易减少了HR与其内部客户的联系

如果没有交易，曾经是“未来”人力资源经理的训练场，人力资源可能会削弱其内部人才管道

结构和组织：

外包可以减少或消除整个人力资源职能，最终结果通常是精简的人力资源组织，供应商管理领域可能变得至关重要，具体取决于你承担的外包程度

最大预算/时间分配：

剩余的战略人力资源职能、外包、供应商管理和外包顾问

最低预算/时间分配：

任何部分或全部外包的人力资源职能（通常是福利、养老金、工资单，有时还有招聘、薪酬和培训）

直线管理参与：

最少，因为现在大部分人力资源工作都在公司之外完成。

技术的使用：

低在HR内部，大部分需要技术的职能都被外包了，尽管许多供应商利用网站为经理和员工提供服务。

6、卓越中心模型

优先级和重点：

提供内部“咨询质量”帮助解决高级人力资源问题。

描述：

因为通才也只有机会解决“本地”问题，他们必须经常聘请外部顾问来帮助他们解决高级或独特的人力资源问题。卓越中心将昂贵的外部咨询引入内部，以直接解决当前人力资源问题中“最困难的20%”。通过利用内部顾问，解决问题后获得的知识保留在公司内部（这增加了共享解决方案的可能性）。内部顾问被认为更成功，因为他们了解文化以及如何在组织内完成工作。一些组织将优秀模型中心与呼叫中心模型结合起来，这样最终的结果是在低端提供更好、更便宜的答案，并为更困难的高端HR问题提供更高质量的解决方案。自助服务模型与其他基于技术的策略（基于事实和e-HR模型）的不同之处在于，它仅使用技术来回答简单的问题和完成基本交易。

可能的战略影响：

高，如果卓越中心保持与外部咨询公司相同的质量标准。

适用于：

使用大量外部人力资源顾问的大型跨国公司。

优点/好处：

更快地识别和解决人力资源问题

外部咨询成本降低

人力资源内部形象和曝光度的改善，因为它直接攻击了主要的人力资源和管理问题

缺点/风险：

外部咨询可能会更好，因为他们已经在其他公司遇到过类似的问题

“多余的人力资源人员”可能会被转移到卓越中心，这可能会降低他们可以提供的帮助的质量

随着时间的推移，预算压力可能会降低英才中心的人员配备水平，即员工素质达到无法响应的程度

设置成本和时间可能很重要

大多数已建立的卓越中心并未在实践中取得成功

经理可能会因为与外部咨询公司的现有关系而拒绝使用内部顾问

如果卓越中心失败，它会发出明确的信息，即HR无法“处理”最困难的问题，这将对我们的形象及其在其他领域的战略能力产生负面影响

结构和组织：

卓越中心通常独立于其他人力资源职能部门运作，他们一般向高级人力资源经理或人力资源副总裁报告。在某些情况下，拥有强大呼叫中心组件的优秀战略中心会减少或整合其他人力资源职能，因为他们的大部分高层和底层工作现在都由其他人处理。

最大预算/时间分配：

卓越中心

最低预算/时间分配：

外部顾问，现有职能人力资源部门中最有经验的员工，外包。

直线管理参与：

高，因为HR更有能力处理他们最困难的“人事问题”。

技术的使用：

最小

7、自助服务模式

优先级和重点：

将大多数HR答案和事务转移到内部网，以“腾出”通才时间并使经理和员工更加自给自足。

描述：

通常是呼叫数模型的高级变体，其中HR回答和事务转移到公司的内部网。经理和员工可以访问易于使用的HR网站，以便他们可以进行自己的交易并找到自己的简单到中等复杂的HR答案，使用网络可以让答案在全球范围内24/7全天候可用。

可能的战略影响：

最小，因为提供简单的答案和交易（无论多么容易或便宜）几乎没有战略意义。

适用于：

全球企业、拥有强大IT员工的公司和大型企业

优点/好处：

员工和经理可能拥有自己的“个人门户”，这也有助于提高他们的生产力，因为它可以提供量身定制的信息

使用网络传达了HR了解技术重要性的信息

可以随时随地进行解答和交易

与“依赖人员”的呼叫中心模型相比，Web技术可以使交易“万无一失”并且错误更少

M经理可能会争辩说，“在HR之外”进行交易并不是对经理和员工时间的最佳利用

缺点/风险：

将“人力资源工作”转移给经理和员工可能会降低他们的生产力，他们的时间也可能比HR员工的时间更昂贵

更难更复杂的HR问题，内部无法解决

HR失去了与客户的大量互动

设置成本和时间很重要

HR可能没有能力做网站，而且可能“不够合作”，因此可能会出现延误

并非所有经理和员工都可以轻松访问公司的内部网

并非所有经理和员工都喜欢使用计算机和内部网。可能需要大量的培训

关闭最近开设的呼叫中心可能会很昂贵且在政治上也很困难

通才可能会抵制将他们以前的部分工作量转移到网络上，他们可能不会利用额外的时间来产生战略成果

许多经理和员工可能会拒绝从“他们的”通才转变为网站

结构和组织：

尽管自助服务在一定程度上将人力资源工作转移给了经理和员工，但它对人力资源的其余部分的组织方式几乎没有直接影响。

最大预算/时间分配：

网络技术和网络顾问

最低预算/时间分配：

所有人力资源事务部门、福利管理和呼叫中心

直线管理参与：

高是因为经理和员工“拥有”他们的交易并承担找到最基本的人力资源答案的责任。

技术的使用：

高的

8、基于事实的决策模型

优先级和重点：

通过使用度量、分析和指标使人力资源更加“科学”，目标是通过更“智能”地使用数据来不断改进人力资源部门所做的一切。

描述：

目标是持续改进每个人的管理流程。基于事实的模型遵循供应链和6sigma模型，因为它将重点从“基于情感”或“基于个人经验”的决策转移到“基于事实”的决策。由于指标渗透到HR所做的一切工作中，因此大多数HR决策可以通过基于事实和数据来做出更准确的决策。此外，通过直接向直线经理提供数据，该流程允许直线经理“更贴近客户”做出更多人的决策。一些高级人力资源部门增加了预测以预测问题以及“研发”团队来分析和开发新的人员管理工具。基于事实的模型使用技术进行决策，但技术并不像e-HR模型那样渗透到HR的每个领域。

可能的战略影响：

高，因为人力资源决策中消除了大部分“猜测”，决策更贴近客户。

适用于：

技术驱动型公司，拥有企业级软件应用程序的大中型公司。

优点/好处：

通过“教育”经理了解哪些有效，哪些无效，从而增加人力资源业务影响

表明HR是“务实的”，因为它使用与组织其他部门已经使用的相同类型的指标和分析

让管理者在人事决策中更多地参与和更成功

允许企业HR密切监控和比较区域和业务部门之间的人员管理“成功率”，从而提高学习速度和采用适用于整个业务的解决方案

缺点/风险：

需要与它和HR密切合作

要求组织拥有现有的ERP和其他数据收集和数据挖掘工具

HR必须成为指标和分析方面的专家，提供有关有效方法的数据并不总能促使管理者改变和改进

结构和组织：

基于事实的决策模型不需要特殊的组织结构，但指标和分析经理必须直接向每个HR职能部门的高级决策者报告。

最大预算/时间分配：

指标、报告和HRIT

最低预算/时间分配：

未能改进或投资回报率低的功能

直线管理参与：

高是因为向管理者提供了做出“智能”决策所需的数据。

技术的使用：

高，强调商业智能类型的解决方案。

9、电子人力资源模型

优先级和重点：

使用技术使HR中的所有内容都无纸化，并且更快、更便宜、更好并具有全球能力。它为管理人员在员工关系、劳动力规划、薪酬和招聘领域提供了新的基于计算机的工具，它还将大多数人力资源决策从人力资源人员手中转移到管理人员手中。

描述：

技术及其相关软件是每个HR职能和系统的支柱。通过消除HR内部的“纸张”，它立即变得更便宜、更快、更具全球性。E-HR还利用了电子学习、劳动力规划、分析、在线候选人评估、申请人跟踪系统和基于Web的管理报告方面的新功能。

e-HR模型遵循供应链和6sigma模型，通过使用计算机生成的数据来改进日常决策，从而提高决策制定和生产力。电子人力资源模型远远超出了“自助服务”和“基于事实”的人力资源模型，除了使用技术来处理所有交易和回答福利问题之外，e-HR几乎将所有日常人力资源决策转移到直线经理身上。薪酬、候选人评估、保留和员工关系等决定不再由人力资源部门做出，经理们对他们的人力资源问题拥有“所有权”，并且由于人力资源部门提供的笔记本电脑工具和信息，他们能够做出更好的与人相关的决策。

可能的战略影响：

高是因为它允许HR做没有技术就不可能完成的事情，知情（和更准确）的人员决策更接近客户。

适用于：

大型和全球性公司

优点/好处：

没有人力资源技术，全球化实际上是不可能的

无纸化系统更便宜、更快捷，直线经理可以访问所有人力资源信息，从而使他们能够“更贴近客户”做出更好的人力资源决策

链接数据库可以“学习”，从而降低我们未来的失败率

技术可以识别潜在问题并“提醒”管理人员即将出现的问题

缺点/风险：

e-HR设置时间和成本可能很大

IT可以拖后腿或拒绝合作

结构和组织：

HRIT管理电子人力资源工作。最终，每个流程和HR职能都必须计算机化

最大预算/时间分配：

人力资源技术研究所

最低预算/时间分配：

呼叫中心

直线管理参与：

高是因为大多数人的管理决策都转移给了经理。

技术的使用

高的

10、绩效文化模型

优先级和重点：

人力资源部承担着转变整个企业文化的责任，以便从各个方面加强绩效和结果。最终结果是，优秀的人才实践成为可持续的竞争优势。

描述：

HR将“拥有”人员计划和员工生产力的责任转移给员工和经理。HR确保每个“人”相关系统都专注于衡量、认可和奖励生产力和结果，它确保“表现”而不是“尝试”或“努力”渗透到整个文化和每个人的思维方式。绩效文化战略是所有人力资源战略中最广泛、最具影响力的战略，因为它采用“船长”的方法来提高员工绩效，作为“船长”，它承担着维护和提高公司员工生产力的责任，即使它没有完全的权力或控制权。

可能的战略影响：

高，如果HR能够成功地影响整个组织。

适用于：

在竞争激烈的环境中运营并希望在员工生产力方面成为行业第一的公司。

优点/好处：

在担任战略领导者以提高员工生产力的过程中，它发出的信息是，它将做战略领导者所做的事情……对所有业务部门的行动负责，它使用它的专业知识来影响它无法正式控制的其他人。

与其关注“人力资源问题”，不如关注“业务问题”（和机会）。它利用其人员管理知识来查找并实施人员管理工具，这些工具将为解决这些业务问题做出重大贡献。

通过转移人员问题和员工生产力的责任和所有权，它实际上增加了其战略影响，因为“所有权”迫使经理和员工更认真地对待人员问题HR提高了其在整个组织中的知名度，因为它成为了顾问和专家，而不仅仅是交易专家和信息提供者。

人力资源从“做人力资源”的职能转变为建议和影响他人的职能。

HR不再专注于交易和提供信息，而是专注于通过使用人员管理工具来识别和解决业务问题

缺点/风险：

许多人力资源专业人士可能无法从“实干家”转变为领导者

经理和员工可能不愿意承担“拥有”人事问题的责任

HR可能不具备“影响”整个组织所需的技能或知识

“旧的企业文化”可能会抵制向绩效文化转变

低绩效者和抵制变革的人可能会与转型作斗争

在HR内部，维持现状将面临巨大压力

如果要为绩效文化做出贡献，许多传统的人力资源流程、方法、计划和工具都需要进行重大修改

结构和组织：

必须改变人力资源的结构，使其更像一个咨询组织。薪酬、招聘和员工关系等传统的“实干家”职能必须完全*，以提供建议和衡量标准，而不是直接提供服务。

最大预算/时间分配：

人力资源咨询、战略规划、预测、指标、HRIT和劳动力规划。

最低预算/时间分配：

所有传统的交易和“执行者”人力资源职能。

直线管理参与：

高，因为他们转移给他们的人的问题的所有权。

技术的使用：

高是因为必须为管理人员提供易于使用的“始终可用的工具”和日常绩效信息，以使他们能够做出更好的人员决策并不断提高劳动力生产力。