传统大企业里，典型的问题就是功劳难界定。
比如，一个项目做的非常好，到底是谁的功劳？
研发？销售？采购？还是供应商管理搞得好？
你很难分清楚，大家都有功劳。
权利分得不清楚，导致的直接问题就是：越到基层，员工越没积极性，大企业病随之产生。
一般公司主要是研发、销售、采购、行政四大部门，我们的做法就是把这些部门全部打散。
比如，研发10个人，销售10个人，采购10个人，我们就把这30个人，分成10个小组。
每组3个人，一个做产品研发，一个做网页，类似于销售，还有一个是货品管理，也就相当于原来的采购部门。
然后，关于款式、订单、价格，以及是否参加打折活动等等所有与经营有关的权利，除非有特殊的情况，公司原则上是不管的，都由他们小组自己定。
再一个是利益：销售额×毛利率=毛利润，再乘以提成序数。
所有指标都是完全透明的数字化，没有人为因素。
这样做的好处是什么呢？
- 如果卖的好，谁的功劳？不就他们3个的功劳吗？很明确。
- 如果卖的不好，谁的责任？就他们3个的责任。
很多公司的销售目标，往往是企业中高层拍脑袋决定。
比如有的企业老板要疯狂卖个100亿。
如果底下都没有反弹的声音，最终可能整个公司都疯了。
我们每年的销售任务都是由每个小组自下而上报起来的，非常接近于实际情况。
如果老板非要卖100个亿，小组绝对不会同意。
因为他知道完不成，拿不到奖金，白干。
所以，在这种制度下，你不合理的政策到下面去，一定会反弹上来，企业就很难发生很疯狂的事情。
每个小组的奖金分配，是由组长来决定。
比如，业绩好的三人小组，假设1万块钱的奖金，一般是组长自己留5000，两个组员2500。
业绩差的小组，假设奖金2000块钱，组长会怎么分呢？
- 业绩倒数第一，组长就不好意思再要奖金了，然后两个组员各1000块钱。
- 可问题是，那个拿1000块钱的组员，他怎么想？这很关键。
- 他会很生气，你虽然一分钱不拿，我好像还要感激你，但实际我只拿了1000块钱，人家那个组的拿了2500。
当然，在业绩好的组，拿2500的，他也不开心，为什么我就不能拿5000呢？
- 也就是说，你会发现，不管是做得好的小组还是做得差的小组，组员都有强烈的分家愿望。
- 我们的一个特色设计就是允许一人小组存在，叫“单身”。
- 并且他还可以再“自由恋爱”，与其他“单身”结成一个新小组。
所以，整体就是一个分裂、组合，再分裂、再组合的过程。
还有一个非常重要的角色，大家要注意，就是那个倒数第一名的小组组长。
组员都抛弃他了，他该怎么办？
带新人，因为新人就类似于幼儿园的小朋友，什么都不懂。
这样，这个组长就又有新机会了。
这样几年下来，一个非常大的好处是，公司沉淀下来一批有稳定心态的老员工：
- 能力不是很强，但能训练新兵。
- 就好比小学老师，安安稳稳地拿着不算高的工资，不断地带新人。
去中心化，就是公司所有的行政、财务、物流、摄影、技术等部门围绕小组去服务。
按照我们的小组制度，每一个人都可以随时地离开组长。
组长有很强的危机感，为了让组员一直跟着他，组长在对公共部门进行投诉的时候，都是非常彪悍的。
