二、策略
经常听到许多连锁企业抱怨：
- 招人难，找到合适的人更难；（不是企业缺人，而是缺培养人才的土壤，参天大树来到你企业，没有好养分的土壤，一样死亡。）
- 门店快速扩张，店长培养的速度跟不上开店的速度；（没有建立人才复制的“商学院体系”）
- 店长能力强，门店生意就好；店长能力差，门店生意一落千丈……
就连锁企业而言，人才复制的道路其实很清晰：把复杂的事情简单化，把简单化的事情量化，把量化的事情模块化，把模块化的事情进行复制。
也就是说，分解、分解、再分解。例如某连锁公司的营运手册把运营工作分为几十个段，详细说明各工作段事先应准备的项目、操作步骤、岗位职责。
员工入职后将逐步学习各工作段，表现突出的员工会晋升为助理，训练员表现好可以进入管理人员。
员工的晋升以内部提拔为主，所有人员必须高标准地掌握基本岗位操作并通过岗位工作考核。通过标准化的作业管理，可以实现：小到洗手有程序，大到管理有手册。
1.人才复制的关键在于培训和晋升体系的建设
如何构建以胜任力模型为基础的人才复制工程？
答案在于通过胜任力模型进行人才的甄别和素质透视，使得人才“入模”。
人才复制的关键在于培训和晋升体系的建设，课程体系设计的要点在于：“该知道的知道，不该知道的不需知道。”
例如我们可以打破论资排辈传统观念，大量启用没有工作经验的年轻员工。
其晋升制度特点是人们没有预先培养自己的接替者，那么他们在公司里的升迁将不被考虑。
如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升。这就犹如齿轮的转动，每个人都得保证培养他的继承人并为之尽力；因为这关系到他的声誉和前途。
“快速晋升制度”：例如某公司一个刚参加工作的出色的年轻人，可能在18个月内当上店长或副店长。
晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。
例如，新员工必须接受严格的岗前培训。新招募的见习员在正式上岗前必须完成基本运营课程和知识技能的训练，对基础运营知识和技能逐步达到娴熟的程度，以后才能加快服务的速度。
2.培训如何落地？培训后如何让员工不会“左耳进、右耳出”？
我们可以根据组织设计和胜任力模型要求，为每个课程设计相应的学分，这样接受了课程培训并通过考核的学员，就能得到相应学分，在学分累计到一定程度后，就有机会调整到更高一级的岗位。
在走上更高的岗位上时，员工又要接受进一步的学分要求和培训考核，这样培训贯穿了员工晋升的整个过程，例如助理在晋升为经理时要参加为期一周的专业知识、管理技能和领导力培训。
