原标题：绩效考核：关键成功因素法（CSF）和关键绩效指标（KPI）
无论是想提供商业咨询建议，还是希望管理好企业的运营绩效业绩，CSF（关键成功因素）和KPI（关键绩效指标）都是会计师应掌握使用的重要管理工具。本文作者具体研究了CSF和KPI在企业管理中的应用和方法，以及如何使用确保企业高效可持续发展。
在帮助公司制定绩效考核管理指标时，将企业愿景和战略转化为有形且可衡量的运营目标落地流程，CSF（Critical Success Factors，企业关键成功因素）和KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）对所有企业而言都是非常重要的绩效考核指标。 预先准确确认出CSF和KPI，
并将其传达给企业的主要利益相关方（包括员工、供应商和客户等），对保持企业的可持续发展及长期竞争力至关重要。
会计师在工作中可以运用CSF和KPI绩效考核工具方法，理解支撑这些方法的基础、分析管理逻辑来帮助企业走向成功， 同时助力发展维护更多的优质客户。
什么是企业管理的关键成功因素法CSF和关键绩效指标KPI？
CSF，（Critical Success Factors即关键成功因素），是让企业保持竞争力和长期成功至关重要的因素。 每家企业取得成功总要受到许多因素的影响， 其中往往有少数起着至关重要的作用，这些因素是构成企业竞争优势的基石，关键成功因素法是很好用的企业目标实现管理分解工具。 KPI，（Key Performance Indicator，即关键绩效指标），是用来衡量一个企业根据其关键成功因素（CSF）的表现如何所规定的指标。
CSF和KPI与企业的关系如何？
每个企业都有一个愿景，即便它可能没有被写下来。企业愿景是企业存在的理由，包含总体目标、核心产品和主要目标市场。将这一愿景付诸实践意味着要围绕以下几类企业目标设计关键绩效指标CSF：
（1）财务目标：包括增加收入或减少成本。
（2）客户目标：包括提高市场份额或增强客户粘合度。
（3）内部目标：包括开发、创新产品或服务。
（4）运营目标：包括减少浪费或精简流程。
（5）发展目标：包括通过培训提高员工技能或改善员工留存率。
（6）监管目标：包括确保合规或改善环境可持续性。
一旦企业确定了其核心目标，成功实现这些目标就成为提高企业竞争优势最重要的因素。这些就是企业的CSF，一旦将其定义清楚，就可以制定出衡量企业在CSF方面表现如何的KPI。
如何确定关键成功因素CSF？
CSF的确定可以来自很多方面，包括企业的战略、使命和目标。然而，并不是所有的CSF都需要由内部产生，也可以与宏观条件或环境因素相关联。例如，一家快递公司应该将燃料价格确定为一个重要的CSF，因为这将对财务业绩和运营计划产生重大影响。CSF的确定主要有以下四个来源：
（1）企业所竞争的行业或市场。
（2）企业本身及其在行业中的地位（在市场份额和地位方面，企业与直接竞争对手相比如何？该企业的主导市场战略是什么？该企业位于何位置？）。
（3）外部环境（包括国内环境和国际环境）。
（4）时间因素（应对眼前的短期问题，如打入一个新市场，或在合规失败后实施改进等）。
识别CSF应该与评估企业的资源和能力同时进行，使企业及其顾问能够评估企业是否拥有出众的资源和能力。一个企业的能力告诉我们它擅长什么，而一个企业的CSF告诉我们它需要擅长什么才能成功。 为了最大限度提高成功的可能性，一个企业应该将其能力与CSF相结合。
图1：关键成功因素法（CSF）是很好用的企业目标实现管理分解工具
企业的能力应该根据这一核心CSF进行评估，以确保CSF和能力相一致。例如，如果一个企业的愿景是提供市场领先的产品质量，那么“产品质量”就是该企业的一个重要CSF。如果该企业的生产流程专注于降低成本，CSF和能力之间就会出现不匹配，不利于企业取得成功。相反，如果一个企业的市场战略是成本领先，那么从逻辑上讲，“降低成本”将是一个核心的CSF，在这种情况下，以降低成本为重点的生产流程表明企业的能力与CSF之间是一致的。
如何制定关键绩效指标KPI？
一旦企业制定了核心CSF，就可以据此开发KPI。 KPI是用来衡量业绩的具体标准，帮助企业了解它在CSF方面的表现如何，KPI比CSF更加详细和量化。例如，如果“产品质量”是一个CSF，就可以产生与之对应的“同比减少10%退货”的KPI。
有效的KPI应该是针对CSF所确定的关键绩效领域而设计的，并且应该遵循“SMART”的英文缩写来设定绩效考核目标，包括以下五个方面：
（1）具体的（Specific）
（2）量化性（Measurable）， 避免凭感觉、主观判断来影响考核结果的公正、公平
（3）可实现的（Achievable）
（4）相关的（Relevant）
（5）有时限的（Time-bound）
希望制定CSF和KPI的企业应该遵循一个循序渐进的绩效考核过程，从最高级别的展望和愿景开始，一直到制定最详细级别的KPI为止，这过程包括但不限于以下五个方面：
（1）确定展望和公司愿景，并以此来商定关键的优先事项；
（2）制定战略目标，与企业愿景相关联；
（3）制定CSF，重点突出那些真正重要的事项；
（4）制定KPI，与具体的CSF相关联；
（5）向企业的主要利益相关者传达CSF和KPI，使每个人都清楚它们是什么，以及企业如何靠它们取得成功。
由于KPI比CSF更有针对性，一个CSF可能与多个KPI相关联，并以此来综合衡量业绩。
图2：KPI比CSF更有针对性和量化性，一个CSF可能与多个KPI相关联，并以此来综合衡量业绩
把企业管理工具方法整合起来使用
举例来说，一个初创企业可能首先采用PESTLE分析法（关注政治因素、经济因素、社会因素、技术因素、法律因素和环境因素）来了解它所处的环境；用五力分析法（供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力）来了解它的市场； 用SWOT分析法在优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）四个方面来做企业管理策略分析。在做了这些基础分析后，该企业能够确认其愿景是基于在价格上有竞争力的产品设立的。 同时要保证企业在环境影响方面处于市场领先地位，根据这一愿景，企业可制定几个战略目标。其中一个战略目标是“浪费最小化”，与企业在环境方面的可持续发展目标相一致，便可确定与此目标相关的多个CSF，包括以下三个方面：
（1）提高回收利用。
（2）开发绿色流程。
（3）减少碳排放。
特别是专注于“提高回收利用”的CSF，制约着两个关联KPI的制定，包括以下两个方面：
（1）将可回收利用的生产材料比例逐年提高5%；
（2）增加生产副产品的内部再利用，同比增加10%。
每个战略目标可以产生多个CSF，而每个CSF又可以与多个KPI相关联。将CSF和KPI的总数保持在一个可管理的水平是很重要的。 如果数量太少意味着企业无法获得必要的绩效考核指标细节，以确定其业务重点和绩效衡量；数量太多又可能导致缺乏重点，以及对CSF和KPI的关注过于随意。
想系统实施CSF和KPI的企业还应该确定评估绩效的信息，如果目前的信息系统不能提供所有必要的信息来跟踪关键绩效指标， 企业及其顾问需要研究最有效且最具成本效益的方式来改进目前的系统，或通过其他方式获得所需信息。
来源：《新理财》（公司理财）杂志2023年10月刊
编辑：赵新昊 滕娟
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