为了确保预测的准确性，华为让销售区域和代表处进行“拧麻花”式PK。产品线和销售区域都承担收入、利润指标，属于共背互锁。产品线能够从宏观上看到更多的机会，对自己的产品更有信心，因此提出的销售预测是偏高的。而销售区域更为现实，它们要是提出高预测，就是要实现的，也就是说吹牛是要上税的，因此它们会比较保守，预测比较低。这样，二者的预测就会出现差异，任总就要求它们进行PK，各自陈述理由。真理越辩越明，双方PK就会发现各自的盲点，产品线可能不再那么乐观，目标逐渐下调，而销售则可能发现了更多的机会，目标逐渐上调，二者相互靠拢，目标会越来越有依据，双方也会心里越来越有底。这种拧麻花的方法非常高明，所以任总说：“大家需要慢慢去理解这个细节。”
4、目标值决策：
经过前述预测，得出了目标的理论值、趋势值和现实值，一般而言，理论值最高，可以作为上限，现实值其次，可以作为中间值，趋势值略低，可以作为下限。这3个值都有价值，华为也一般定3个目标值：持平、达标、挑战。持平一般为去年实际值，做到可以得80分；达标为今年正常经营努力下能够达到的目标值，定为100分；挑战值用任总的话说就是在能够跳得最高的高度上再加一个苹果，定为120分。
在制订时，挑战值可以选取理论值，达标值则选取现实值，持平值则取去年实际值或者趋势值（考虑增长惯性因素），这样定目标就非常有依据，上下也没有什么好拉锯扯皮的。相比之下，很多企业只定一个目标值，但这样很可能定不准，上下互相不知道对方是怎么定出来的，所以就会反复扯皮博弈，徒增内耗。
2、增加土地肥力类目标的生成
此类目标一般为完成战略和多打粮食类目标所必需的策略和行动计划，通常通过战略解码的方式导出。
它的来源包括3-5年的战略举措（落实在今年的举措）、支撑今年多打粮食目标达成需要完成的重大任务/必赢之战（客户关系建设、客户满意度、山头项目攻克、产品技术创新、流程建设、TPM、人才梯队、关键人才获取等），从中可以通过鱼骨图分析、CSF等方式提炼出指标，并设定相应的指标值，本文不再赘述。
03 年度目标的管理年度目标定好只是第一步，接下来的管理也很关键。华为对此也有一些诀窍：
1、年度目标拉通闭环管理
年度目标作为BP的一部分，和计划、预算、绩效、薪酬拉通。年度目标与计划管理拉通，形成详实的目标达成计划，并动态进行经营分析和改进。年度目标与预算管理拉通，以目标定预算，以目标承诺获取预算，以目标执行情况授予预算，这样下属会非常有动力把目标定高，而不是定低。年度目标和薪酬拉通，多打粮食类目标对应经营性薪酬包，增加土地肥力对应战略性薪酬包，大家会非常有动力实现目标。
