13、年薪制：将员工的月薪与年薪进行分离，月薪基本固定，年薪则依据考核结果进行核算。
利：留人，让员工关注整体绩效，薪酬的结构性平衡。
弊端：只能留人一年，激励周期太长，激励性不强。
14、年终分红：给管理层订立利润目标，并依据该目标达成情况给予利润分享。
利：留人，让员工关注公司利润，节约经营与管理成本。
弊端：作为条件干股，刺激性不强。员工投入无损失，参与度低。
15、股权激励：通过实股、期权、虚拟股份等方式，让员工逐步成为企业所有者。
利：员工有归属感、凝聚力，能留住核心人才。
弊端：能留人但激励人的力度不够，容易引发股权风险、税务问题、诚信问题、坐享其成等系列状况。
点评：薪酬激励的两化趋势：一是短期化;二是中长期。年度薪酬不长不短，可以作为过渡性方式，但无法形成系统性模式。
16、KSF：企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。
利：极大挖掘员工的创造力、潜能，快速改善企业绩效，鼓励员工自愿创造价值。
弊端：属于短期激励。需要掌握相应的设计技巧，每年要进行指标调整。
17、PPV：操作层员工通过多劳多得、一专多能、复合定位等，以个人产值、价值提升自己，增加收入。
利：减少企业人力浪费，不增加企业成本，灵活设计员工的加薪，挖掘员工的多种能力。
弊端：属于短期激励，设计难度大，对整体平衡性要求高。
18、合伙人：让管理层投入合伙金，共享企业超值增重利益，实现先从打工者到经营者，再逐步成为企业所有者。
利：双向驱动、增量价值。克服股权激励的诸多缺陷与漏洞。更加简单易行。退出灵活，经营性价值高。
弊端：属于中长期激励。设计时需要以KSF作为增值贡献的衡量标准。
点评：让员工为自己干，这样的团队才有狼性。当员工收入不断提升的时候，不仅不会增加企业的成本，反而在促进企业利润增长，这样的模式才可持续，才能真正实现目标一致，利益趋同。
薪酬激励机制是企业运用薪酬的刺激，使得员工个人采取某种积极行为，努力实现某种目标，从而提高劳动生产率的做法，它对企业竞争力有巨大的影响。
公司需要什么，就考什么；员工需要什么，就给他什么。
以结果为导向的管理体系要求我们：
- 所有的工作都要有结果
- 所有的结果都要组织衡量与作出评价（即考核）
- 所有的考核与激励相结合
正激励与负激励相结合的原则
- 正激励是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。
- 负激励是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。
KSF宽幅薪酬：80%绩效工资 20%固定工资
- K1销售额：平衡点687659元，每超500，奖励1.5元；每少500，少发1.5元
- K2毛利率：平衡点49.33%，每多0.1%，奖励4元；每少0.1%，少发4元
- K3销售单数：平衡点2100，每多10单，奖励3元；每少10单，少发3元
- K4人创销售：平衡点85957元，每多100元，奖励2元；每少100元，少发2元
- K5退货率：平衡点1.68%，每下降0.01%，奖励2元；每上升0.01%，少发2元
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