小海按：
用对人对于一个创业公司而言，可以少走很多管理上的弯路，而怎么选人就成了一个很重要的课题。
作者 | 汤君健
来源 | 高维学堂（ID：gaoweixuetang）
01 创业公司用人之痛
很多创业企业，遇到了人力边际收益下降的困局。
特别是疫情期间，一些企业为了节省现金流开始裁员。不过，如果你只是简单把员工裁掉，可能省下30万、 50万，但是人少了之后业务也收缩了，你很可能损失70万、 80万。再反过来看，如果你想加三五个人，多投入个50万-70万，但是额外创造收入可能只有30万-50万，那怎么办？
这是个非常微妙的平衡点，减人的话利润掉得厉害，增加人的话又怕成本比利润多。
2000年跨境行业有一波红利，随着大麦被封，再加上亚马逊的政策及运费、汇率的变动，一堆企业*进来了，那对相关企业来说，要持续提升利润也变得越来越难。有一家跨境电商企业属于家装领域，它在用人上遇到过4个困局。
有4个主要矛盾摆在CEO面前，需要抉择。
第一个就是高手值不值？你在外面看到一个高手想把他引入，可能会导致用人成本上去，那这个高手到底值不值？
假设招入的供应链专家，可以帮助生产成本的下降，但是一个供应链专家动辄就要到几十万甚至上百万的年薪。该怎么招、去哪里招，以及值不值得招，不能完全肯定。
第二个，老人裁不裁？CEO打算把低利润团队裁掉。极端情况下，将整个团队裁掉大概能省下100万人力成本，但利润一算，可能直接就丢掉120万。
再想想，虽说利润薄，好歹也是收入，而且也下不了手，毕竟老兄弟不少。
第三个，新人招不招？具备一定经验的人才太贵，那新人能不能招？又如何培养？
当业务利润高时，企业希望扩张，招更有经验的人进来，但是市场上成熟的运营人员，工作两三年的年薪就是30万，好一点的可能工资更高，这又可能迅速把企业的利润给吃掉。
如果把优秀的运营人才转去做管理培养新人，很可能一做管理就废，多了一个管理的庸才，少了一个业务的高手，这对企业来说是个双*。
第四个，外人用不用？该企业供应链可能还能抠出三个点的利润来，而转化率和市场占有率已是行业的前列，对他们来说，要想未来生意更好有利润，要解决的问题就是得有品牌溢价。
而CEO是做运营出身，对供应链、运营了解一些，对品牌却一无所知。
当全公司没有人懂做品牌时，该不该启用外人？该如何用？
以上也是很多创业企业遇到的主要矛盾。通常来说，同一时间如果出现很多主要矛盾，那说明还没有找到产生矛盾的主因。
还需要花时间，去分析哪些是根因、哪些是内因、哪些是外因。毕竟外因通过内因起作用，试想如果抓错矛盾，很有可能采取的行动都是错的。
这四大矛盾也是困扰创业企业人力资源的通性问题，这些问题没有解决，光裁员或员工外包，都是不负责任的回答。
02 如何结构化降低用人成本？
当你的销量或者利润，除以人数的比值，不能增加的话，无论是裁员，还是降工资那都是错的。如果把员工裁了，销量会降得更低；如果把工资降了，大家心气不在，业绩表现也会进一步下降。
为了解决这个问题，我的破局点是转换视角，即用人投入产出来衡量：人才估值=价值➖薪酬。
那价值是什么？字面意思，员工能带来的单产减掉工资。
只有员工带来的利润产出高于工资，这才说明企业的生意模式是可以的。对大多数创业者来说，每一分钱都是自己一分一分赚回来的，更要精打细算地来花。
1）对人进行分析
我们继续以前面提到的跨境企业为例子进行分析。
首先供应链的高管该不该招，这是一个突破当下瓶颈的问题。
前面提到老板是做运营出身，老板对供应链没太多经验，但它又是当前的一个棘手问题，如果当前不把供应链问题解决，这个企业的成本始终会挂在那里。这类挂着的矛盾，企业里没有人能够做的，它是创新型的，同时又是眼前特别着急的。
供应链专家该如何招，如何用，就属于这类。
第二个，老人裁不裁，是属于维持型的日常运营。
比如该企业做亚马逊运营，是维持类业务。如果业务处于低产出类目，利润产出不能够提升，就会导致员工养不活。
老板算了一笔账，最牛的团队一个月一个人可以做600单，而最差的团队一个月一个人只能做60单。不同的两支团队分开来运作，结果相差10倍。这属于纯运营能力的问题。
第三个，新人招不招，是解决未来问题，是创新型问题。
大学毕业生可能还不清楚如何运营，但新人可能带来新的理念和动力，而我们要做的，就是缩短培养新人上手的时间，在用好新人寻求业务的创新。
第四个，外人用不用，是属于创新型，事关未来的战略方向。
它属于解决未来问题的创新，如何通过实打实的品牌溢价，通过价格策略，通过升级定位，来解决未来公司长治久安的问题。
2）高手值不值？
针对这类矛盾，我们可引进解决创新型卡点业务的高手——特种兵人才。好比去炸碉堡的时候，没有特种兵，碉堡是拿不下来。
只要他创造的价值大于薪酬，我们就立刻引进。同时，做好增效，放大特种兵的作用。既然特种兵把碉堡打下来了，在这个过程中，也要沉淀出一系列标准化的操作手册，来提升团队现有能力。
不过建议在招聘高管之前，要从战略层、策略层和实现层，想清楚问题。比如，请来高管是服务于哪个使命愿景，达成什么样的目标，达成了之后对公司的价值是什么？如果没有达成，对公司的后果是什么？
如果这些问题没有清晰的答案，很可能导致的后果是人才来到你这，只能给你增加成本。
当时我和企业的CEO说，你首先必须把问题写出来，写不出来就不要招聘高管。比如供应链的职责是为公司提供低成本、可靠的供应链服务，如果招聘高管，光是用“助力实现某个细分领域成为供应链管理的第一团队”这样的使命愿景，这有点务虚，要把它务实落到数字上。
说低成本，那么成本要降低多少？说合格率，是从多少提升到多少？在什么时间之前提高。
而且达成战略的目标路径是不是清晰，能不能把路径描述出来。比如提高供应链合格率的路径，要看FBI库存占比是否合理，有没有报表的制度，有没有制定供应商管理的SOP，库存周转的天数要降到多少，周转金额要做到多少等等。
光指望一个高管，来实现降成本是不太可能的。现在企业家都把时间花在见投资人上，1个星期恨不得见10个投资人，而很少有人见高管，等到急需人才了才匆匆忙忙去招聘，但是平时手里没有积累一些候选名单，一时半会又怎么找得到人才呢。
在招人的时候，你会不会问自己一些问题：引入高管时，需要什么样的人；他们通过试用期的标准是什么。很多时候，我们招销售时，可能还有标准。但在招财务、技术时，往往非常盲目。
3）老人裁不裁？
针对这类矛盾，属于突破当前的维持性问题，那么关键词动作就是标准业务流程（SOP）。
那什么是SOP，它起着什么作用？
打个比方，一个岗位市面上招聘需要1万元薪资，大概率只能招来创造8000元价值的人。一万元招来帮你创造2万元价值的人，一般都去大公司了，不会留在没名气、没高薪的小企业，这是一个非常扎心的事实。
那么我们今天要做到的是，来一个待遇8000元的人，他能创造一万元的利润。那多出的2000元是怎么来的？
就是员工来了后，只要按照SOP的工作步骤，就可以躺着把钱给赚了。
讲一个真实案例，有一家手机企业去年手机的出货量比2015年大概跌了一半，大家换手机越来越慢了。
那它能靠什么赚钱呢？它靠卖耳机、卖手环来提高它的单产。
那我们研究了同行业，发现华为有一个经典的办法。卖耳机这个品类，试用和没有试用销量能差三倍。也就是，顾客在买完手机后，只要带上耳机试听了，销量就会提高三倍。
这就成了解决问题的关键点，于是SOP的作用就出现了。华为的做法，有一个验机单工具：导购在卖完手机之后，让顾客检查手机屏幕有没有碎、电源有没有、内存够不够、蓝牙行不行，让你带上降噪耳机听下声音情况。
过去可能有些人不理解什么是降噪耳机，戴上后别人说什么他都听不见了。体验后，顾客马上产生购买欲。这就是好的SOP的威力。
有了 SOP之后，我们就可以不断优化它，不断改进它，从而减少对人的依赖及提升人均产出。
我们应该以客户为中心思考人力问题，真正解决人效这个矛盾，而不是去说裁员还是加人。
4）新人招不招？
新人之所以培养不起来，问题不是出在新人身上，而可能是招错了，或是培训没有做好，或是老人不知道如何带新人。
解决办法很简单，通过SOP来复制团队的能力。
要想用好新人的话，一定要把标准化提炼出来，优化好。这样才有可能让8000元工资的员工干出2万元员工的活。
同时，我们在降本的过程中，可以缩短培养周期，多做实习生转化。
这里讲一些小技巧。很多时候，我们在招大学生时，往往是临时抱佛脚，等到人不够了，想起来要去招大学生。最好不要每年到了9月份才去招生，可以提前。
一二月寒假去招生老师那走走，看看学生的需求；三四月开学，安排公司里该学校的学长、学姐去做一做讲座；五六月时搞一些互动活动之类的；到暑期，去招一些实习生。
实习生进来，应该让他做未来要做的工作，而不是没有挑战的工作。也千万别把实习生当免费或廉价的劳动力。要让实习生觉得他的工作有意义、有价值、好玩。
这里可以记一个原则：2个50%转化。50%的新招员工在公司实习过，同时，今年招的是100个实习生，应该有50个能转化成正式员工。如果能实现这个值，就说明实习生这件事情做对了。
同时，另一方面我们也要提高老员工的管理能力。怎么做呢？
我们把人放在事上练，建立人才池机制。所有的人不是直接晋升，而是通过考验才可以晋升。先把业务高手放到一个训练营里，在训练营里让他做项目，萃取SOP，推动SOP落地。如果做得好，就有机会晋升出人才池。
有了这样的机制，在用人的时候就能够更加科学，避免拍脑袋，尽可能接近真实的场景来锻炼人才。
5）外人用不用？
面对未来业务的突破，很多企业不敢投入。这时，首先从战略层、实现层、策略层算账，这个人到底创造了多少价值。
其次，招聘参谋长，是在作为未来布局的事，解决未来的问题。打个比方，农民再穷，也不会把明年要种的种子给煮了来吃，这和企业用人是一样的道理。
这一类的员工，鼓励大家把它囤在公司外，或者找专业的咨询顾问迭代，然后推进业务。不用看到一个人才，就想把它挖到公司里。
就好比，今天公司要做一个战略，去腾讯挖一个做了10年战略的人来。一方面，你开不起工资，另一方面，一年只做一次战略设计，也没有必要。
有一家服装创业型企业，运用借外脑的做法，达到好的效果。它一年开50家店，而大的服装企业一般一年开500多家店，才聘请开店总监。
这家企业找一些和它没有同业竞争的人才，如卖零食的。然后邀请过来公司兼职，如果选好的店址和该企业调性接近，就按一个店一笔钱的方式进行结算。
这样做的好处很多。对外脑来说，他干一份工作，拿两份钱，而且和现有工作没有冲突。对创业公司来说，也真正做到了结构化降低成本。并且这个过程中，也是测试外脑的过程，看他的方法对不对。如果走得好，业务做大，那就再和外脑商量，原来一个月只干一天，改成干五天或十五天，甚至说来公司上班。
结构化降低用人成本，绝对不是网上教的暴力裁人、少交社保或开掉老员工等，我们要从根本上来解决问题，抓主要矛盾。
首先，一定要用人所长。
老兄弟的缺点可能是能力跟不上，但是他的忠诚度高；
新员工可能能力差一点，但是工资便宜；
创新型人才特种兵可能贵，但可以为你赚很多钱；
参谋长可能没办法做具体工作，但是人家可以长期陪跑，帮你省钱，而且省下来的钱是长治久安的。
其次，在外部环境不确定的情况下，我们要找一些小切口破局，切勿贪大贪全，总想着一揽子解决方案，把事情一下子都解决掉。
衷心祝愿创业者、企业家能够尽快走出来，与员工联手创造价值，达到客户满意、企业赚钱、员工提升收入，营造双赢甚至三赢的局面。
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