相比之下，更完备的“绩效管理”不再是简单的结果统计运用，而是管理者深度投入所创造出不断迭代的管理闭环。
那么，“绩效管理”如何对组织绩效和个人绩效分别产生作用呢？本文将通过PDCA循环的概念，为企业管理者提供从“绩效统计”向“绩效管理”转变的思路用以参考。
作者｜李石鑫鹏 天强管理顾问 咨询顾问
首先我们来了解PDCA循环的概念，这个管理思想是将质量管理分为四个阶段，即Plan（计划）、Do（执行）、Check（考核）和Act（改良），从计划开始到问题改良结束，根据处理阶段的经验教训优化流程，再开启新一轮的循环。
实际上，PDCA循环的思想核心充分体现了现代绩效管理的动态性和系统性，也是“绩效管理”能够螺旋上升、不断迭代的思想基础。基于这一思想，绩效管理需要整个管理流程能够形成一个封闭的环，对于企业而言它才是可靠和可控的，因为只有连续不断的控制才会有连续不断的反馈，有了连续不断的反馈才能保证连续不断的提升。
所以，在企业使用绩效管理这一工具的时候，需要注重的不是绩效如何统计最科学，而是统计出的数据如何应用到前馈控制、同期控制和反馈控制三个重要环节，从而以“滚雪球”的形式让组织绩效结果不断循环螺旋上升。
企业的绩效管理一般由组织绩效管理和个人绩效管理两部分构成，在细节上有所不同。接下来，笔者将基于这一闭环和迭代的管理思想，分析组织绩效管理和个人绩效管理如何推动企业管理工作发挥最大效能。
组织绩效：基于战略拆解的PDCA
在企业中，组织绩效对应的通常是部门绩效或分、子公司绩效，这里我们主要讲部门绩效。
行业大潮来临时，多数工程勘察设计企业对职能部门和生产部门的管理是截然不同的。由于生产部门直接创造价值，而职能部门工作散碎，事务性工作量大面广，企业大多会给予生产部门更多关注和资源倾斜。通过考勤和回款情况，给生产部门员工一定比例的提成，既控制了现金流，又激励了员工，在好的行业市场环境下虽然简单但行之有效。
行业退潮后，职能部门的地位逐渐与生产部门看齐，以往对职能部门粗放式的管理所导致的定性指标为重、人情分占主要、优劣拉不开差距、考核结果运用缺乏等问题，也逐一显现。在这一时期，企业从追求短期利益向追求中长期利益转变，就需要更精细化的绩效管理和结果运用。所以，如果企业要创建一个闭环迭代的绩效管理系统，就需要依托新环境下工程勘察设计企业的发展需要，以公司战略为导向，以工作价值可系统衡量为关键点，进行设计。
比如，企业可以利用BSC平衡计分卡的方式，更好地为职能、生产部门拆解战略。将公司战略分解为财务指标、客户指标、学习成长指标、内部运营指标，可以在一定程度上平衡长期与短期目标、财务与非财务指标、企业内外部群体以及结果与过程指标，他们互为因果，也可以看作是一个PDCA的循环流程。
01
P阶段（计划阶段）
企业需要结合中长期发展规划和当年度公司战略规划，进行战略拆解工作。简而言之，为了实现公司大目标，需要各部门分别完成自己的小目标，所以组织绩效管理的基础是战略拆解。拆解战略结果会形成财务层面（如企业营业收入额、资本回报率等）、客户层面（如客户满意度、市场占有率等）、内部经营流程层面（如企业改革创新过程、售后服务过程等）和学习与成长层面（如员工满意度、员工培训等）的不同指标，这就是计划阶段的核心成果。
这一阶段，同样也需要体现前馈控制，如果企业上一年度绩效不佳，或远远超过上一年度的目标额，那么在本年度战略规划和拆解的过程中，就需要进行一定的修正，合理化、可落实的目标才能起到实际作用。
02
D阶段（执行阶段）
根据拆解战略得到的四个层面指标，企业可以按照部门职责给职能和生产部门定目标，创建以目标实现为基础的年度重点工作。在这一时间点，同期控制就比较重要了，通常企业管理者会利用月度、季度、半年度工作小结的契机，掌握各部门大致的绩效完成情况。如果出现偏差，可以通过绩效辅导的方式进行纠正；如果偏差过大，则需要适时考虑目标设置是否合理，及时修正目标。
03
C阶段（考核阶段）
设置了目标，达成目标，在很多企业案例中似乎是水到渠成的事情，但是企业管理者往往会说，管理是最难的工作。如果在一开始战略拆解分层分类到位，部门职责清晰，管理就没有那么困难。年初我们通过平衡计分卡的方式分解了战略，那么，年终我们就可以继续利用平衡计分卡进行考核。针对职能部门难以量化考核目标的问题，通过这种方式，就可以制订适量的定量目标，结合定性目标共同推动绩效过程达成企业战略目标。
04
A阶段（改良阶段）
考核不是最终目的，最终目的是什么呢？是完成组织战略目标，并提升效能查漏补缺。所以，反馈控制阶段在组织绩效管理中也很重要。
除了根据考核结果进行奖惩之外，企业管理者更需关注的是“为什么”和“怎么办”。如果一个部门绩效不佳，管理者需要深入了解原因，并帮助该部门解决或者缓解问题，以期在下一个循环里整体组织绩效都有所提升。当然，如果在这个阶段，整体组织绩效结果都不尽人意，那么企业管理者就需要思考在下一个循环的P阶段，是否需要调整战略分解，是否存在不合理的分解目标，以期在下一个循环里不再对各部门造成误导。
至此，这就自然而然形成部门绩效管理的一个完整闭环，有效解决了制定战略和实施战略脱节的问题，通过互为因果的量化指标实现组织绩效的螺旋上升。但是部门绩效又是由部门内的员工绩效所构成，所以每一个部门员工的个人绩效考核，又可以构成一个小型的PDCA循环。
个人绩效：基于岗位标准化的PDCA
组织绩效管理，需要战略分解。组织中的个人，也就是员工的绩效管理，可以基于岗位标准化，进行PDCA循环。
01
P阶段（计划阶段）
对于个人绩效管理，企业往往根据岗位职责将年度重点工作进行拆分，责任到人，所以关键点就在于清晰的岗位职责，也就是岗位标准化。
很多企业的职能部门员工几乎是有什么活干什么活，由于缺少专职责任人，事务性工作的效率会受到极大的影响。一般来说，天强项目组在做绩效和薪酬管理办法之前，通常都需要先进行岗位套改和职责切分，因为这是战略拆解后落实到部门、部门年度工作拆解后落实到个人的重要基础。
02
D阶段（执行阶段）
在本阶段，与组织绩效管理类似的同期控制也是重点。作为被考核员工的考核者，需要根据被考核者的表现及时纠偏。如果一些企业没有经历过完整的绩效管理闭环流程，那么在这个阶段还需要进行绩效辅导，需要让负责绩效管理的人员、参与绩效管理的人员，对绩效管理有个大体的认知，这样在实施的过程中，员工才会主动找准自己的位置，更好地发挥工作效能。
03
C阶段（考核阶段）
个人的绩效考核管理，来源于其岗位职责和承担工作的完成情况。生产部门员工主要以项目工作的完成情况为主，很多企业会对项目做单独考核，汇总之后就是个人考核的结果。职能部门员工则以事务性工作完成情况为主。
个人绩效管理是否独立于组织绩效管理之外呢？当然不是。一般来说，部门整体绩效考核结果，需要以一定比例与部门人员绩效考核结果挂钩，实现员工绩效与组织绩效目标的有机统一且不断改善。
04
A阶段（改良阶段）
本阶段也是个人绩效管理中最为重要的环节，注重帮助员工突破自己现有的成绩达成更高的绩效目标。所以，当绩效结果生成后，考核者可以借助绩效面谈的方式，有效改善被考核者未来的绩效表现。
对于管理者而言，在这个模式下，如果自己不能通过绩效面谈有效改善下属绩效表现，那么上级也将通过绩效面谈校正自己的管理行为。这样的联动改良模式，能够在一定程度上优化组织管理职能，让管理人员真正主动担负起管理的职责并不断提升自己的管理成效。
总结
至此，从个人绩效的微小PDCA循环，到部门绩效的小型PDCA循环，综合构成了企业的绩效管理迭代闭环。企业管理者应该能够深切感受到，相比于“绩效统计”，自己在“绩效管理”工作中的存在感增强，更需要深度投入。因为在这个循环里，管理者不再只是团队骨干或者领袖，还需要承担规划者、沟通者、辅导员、管理运营者的角色。
在这种模式下，由于所有微小的目标都为支撑企业总体战略的达成，经济主体从过去微小的个人逐渐转变为组织整体，企业目标、组织绩效和个人绩效实现上下同欲。在复杂多变的市场环境下，企业在市场应对和需求适应上将会更加灵活，跨部门的协作、全产业链的实现也将会更加简单，通过自上升的闭环迭代逻辑，支撑企业整体绩效越来越好。这就是工程勘察设计企业在行业变革中优选的求生之道。
注：
前馈控制，指通过观察情况、收集整理信息、掌握规律、预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能发生的偏差消除在萌芽状态中，为避免在未来不同发展阶段可能出现的问题而事先采取的措施。
同期控制，又称过程控制，控制点处于事物发展进程的过程中，是对正在进行的活动给予指导与监督，以保证活动按规定的政策、程序和方法进行，这类控制是针对行动过程，一旦发生偏差，马上予以纠正。
反馈控制，是指在某一行动和任务完成之后，将实际结果进行比较，从而对下一步行动的进行产生影响，起到控制的作用。其特点是，对计划决策在实施过程中的每一步骤所引起的客观效果，能够及时做出反应，并据此调整、修改下一步的实施方案，使计划决策的实施与原计划本身在动态中达到协调。
BSC平衡计分卡：一种基于战略管理的绩效考核方式，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
