怎样做好绩效考核,怎样才能做好绩效考核管理办法

很多公司的绩效考核是这么做的：

老板根据公司发展需求定好考核指标，做好相应的奖惩制度，交代给员工去执行。

至于后续员工是否有动力去执行，员工执行效果如何，员工是否对绩效考核有负面情绪，老板都没有关注。

最终，考核往往流于形式，甚至引发一大堆负面效应。

老板要知道的是

没有一个人喜欢被考核，考核别人也许有人喜欢。

考核的背后就是高要求，就是以扣罚为主，拿回员工的部分考核工资就像企业的部分利润被他人剥夺一样，没有人能接受自己喜欢的东西被人剥夺。考核挑战“自私”的人性，所以员工只会抵触。

如何将考核和激励融合在一起？需要改变思维，不要再天天盯着员工的问题，而是想着如何让员工可以拿到更高的收入？如何做到员工收入越高代表着企业的利润也越高，这样的高工资才是企业最低的成本，因为员工的潜能被充分挖掘，同时也不怕人才流失，更不怕招不到人！

建议 企业可以有考核指标，但不能只有考核思维！我建议正在做“KPI考核”的企业都调整做”KSF薪酬全绩效模式“，在每一个考核指标上找到平衡点，在这个平衡点上让员工充分挖掘自己的潜能和才华，真正多劳多的，员工收入越高老板越开心，因为企业的利润也越高！

当员工和企业的利益趋同时，思维和行动也就自动实现统一。制度也不怕没人执行，管理干部会为了自己的利益，主动寻找企业的问题，并建立制度进行有效管控！因为企业效益越好，员工的收入就越高，只有这样，员工才能可能自动自发！

通常销售经理的薪酬模式是底薪 提成。

而平时为了拿到高提成高工资除了销售业绩，其他一律不关注。员工的成长自然更不过会关心，销售人员流失率极高，企业人力成本也增加。

作为销售经理，销售旺季员工可以拿到高提成高收入，淡季时，拿不到高薪酬，就会有着跳槽的意愿。

那现在，我们可以将销售经理的薪酬方案这样设计：

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%） 宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。

一、首先，找出该岗位6-8个岗位价值点

将与公司利益密切相关的的指标与销售经理薪酬相挂钩。

这些指标包括销售额员工培训，团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等

二、然后设置平衡点（老板认可，员工满意）

平衡点一头连着企业利益，另一头连着员工的利益。

平衡点有多种提取方法：1；盈亏平衡点；2历史均值；共识点；同期可比值等。

三、最后，根据平衡点和各指标的数据确定薪酬方案

实行KSF模式后，在平衡点（平衡点：根据历史数据或员工和老板协商得来的，员工和老板都认可）的基础上：

在平衡点的基础上：

1. 营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；
2. 利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；
3. 人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；
4. 培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。
5. ...

实行KSF薪酬模式之后：

• 管理者尤其关注团队的营业收入，想尽各种方法创造业绩；
• 员工培训这一块开始重视起来了，员工更加有归属感；
• 管理者工资增加，工作更有积极性；
• 团队氛围比之前好了，员工之间，管理者与店员之间关系更加融洽；
• 人员流失率比之前低了10%，部门结构更加稳定。

KSF全绩效模式，给员工提供了6-8个加薪渠道 ，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

对企业而言，员工更加积极工作，创造了更多更多的价值，拿到 高薪是应该的，而且企业是拿出员工创造的超额利润部分给员工加薪，不会增加企业成本。

在这样模式下，老板是希望员工拿高薪的，因为员工拿高薪说明结果导向做的好，做出贡献高，企业也一起获利，这就叫共赢。